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如何化解冲突（第1页）

如何化解冲突

这是发生在一家大型制造集团的一个分公司里的两个部门经理之间的冲突。同前一个例案一样，这个冲突涉及人际和业务部门之间的问题。但是相对而言，人际问题，特别是感情方面的问题却更为突出一些。在这种情况下，作为第三方的管理人员的作用就不能只充当催化剂了，因为冲突双方在立场观点的对立只是使冲突有了爆发的借口，或者冲突只是某种表面现象，而最根本的是它背后的情绪化的东西。怎么办?介入进去，切实感受一下双方的情绪种类和程度，让他们把对彼此的情绪发泄出来，必要时还有可能让第三方充当冲突双方的出气筒，就像缓冲器那样，化解双方的情绪杀伤力，让双方情绪得到适当的中和，此时表面上的结也就迎刃而解了。

他们都干了些什么?

阿榕（经理助理）与小齐（质检部主任）之间冲突，是福州分公司管理班子成员的出路问题造成的。公司的总部设在北京，工业品和消费品的加工与制造则都是在福州。

这个管理班子里的人员经常调换岗位。该班子现在的工作人员没有哪一个在同一个岗位上呆满一年的。他们的前任大多数都已得到提升。其中还有两个人离开了这家公司。现在班子的所有成员都希望升迁，但他们都知道福州工作安排方面“要么提升，要么另谋出路”。如果提升一个部门负责人，必须有北京方面的提议和分公司经理的积极评价，两者缺一不可。

集团总公司人力资源部的代表在该分公司工作过15个月。主要是考察机关工作人员会议，并对组织过程进行评价。经常与这个班子里的人员个别见面，交换了一下自己对该班子工作人员会议效率的看法。

工作人员会议通常是低涮的，会上常伴有一些谈笑。开会时，作出抉择的少，交换信息的多。虽然，大家宣称都赞成坦诚相见，但大家的不同意见却很少公开表露。偶尔一两次，当代表不在场时，他们也想对会议过程作一番评论、分析并设法加以改进，最后总还是照着代表在场时的样子开会。

现任分公司经理与机关的大部分工作人员的关系都很牢固和坦诚。每隔一段时间他便与其下属们就工作关系开展讨论，坦诚地交换意见。但是这种以诚相见却未能在管理人员中间形成。

由于代表的到来，这位分公司经理制订了一个切实可行的“管理发展”议程。除设法为代表建立有效的关系外，他希望自己和其他人一样及时向代表反馈信息，从而使他们中的每一个人都有可能得到提升。促进坦诚相见和发展人际能力的办法，就是举办问题讨论会，分公司经理和他的许多管理人员都参加。

代表到那儿大约3个月之后，总公司安排他休了一段时间的假。期间接到该分公司经理的一个电活。这个分公司当时的情况不太理想，部分原因是经营上出了一些问题。除此之外，在这位分公司经理的上司——总公司的事业部管理层出现了权力斗争。

这位分公司经理对其班子里的每一个成员都作了评说。他的助理阿榕是他的传声筒，他对阿榕的成长感到十分满意。至于小齐，他的质检主任的评论是：

“小齐是个不错的年轻人，进取心强，很有作为，可就是不想当质检主任。他太敢作敢为了，甚至经常把人们从讨论中引向其他话题。这种事就连我也赶上过。我要把一次讨论托付给他，他肯定会搞得一团糟。他刚参加过一期总部培训班回来，他说他办公室里的人在谈论他胆大妄为什么的。我们中午刚刚在一起共进过一顿美餐，他向我述说了他参加培训的一些感受。他还说，在一段十分困难的时期，他先是等待，后来又悄悄地参加了讨论。出乎意料的是他们都听他的，并且采纳了他的意见。他能吸取那次教训我很高兴，可是，就在最近的一次会议上他又重蹈覆撤，胆大妄为起来。”

这位分公司经理诉说了在上次机关工作人员会议上发生的一件事：

“昨天，阿榕与小齐发生了冲突。阿榕把这件事当着大家的面抖落了出来，他在议事日程上加上了‘质检主任的责任’这一议项。我也是刚知道此事。小齐坚持认为，他的工作是上报数字，而不是下报。而阿榕却不买这个账。阿榕的一个下属原先就提出过这一问题。在会上，阿榕的这个下属说，质检主任的活动区就是发球区，而他的下属却不打算发球。

“‘那么’，我打断他的话说，想让他直接了当一些，‘当你想等（别人）为你发球时，你也应该说服别人给你发球。’

除开这番话外这位分公司经理再没有提到阿榕与小齐之间的冲突，而且这次提及也只是一带而过而已。

在第一天的访查中，代表与该处尽可能多的人进行了交谈。而在分别与小齐和阿榕的面谈中，代表只含糊其辞地谈到了分公司经理在机关工作人员会议上附带提到过此事。他不想把注意力放在人际关系上。

传声筒就传声筒!

当时，代表与小齐的谈话，主要是围绕他近期参加问题讨论会的感受这个话题而进行的。小齐讲话是跳跃性的：

“我是很关心我近来的工作和我的工作关系。质检主任的工作本来需要有分析家的能力，而我却偏于直觉，虽然这一委派是一种提升，但我还是疑惑不解，到底该不该调离生产岗位。本来由我争取到的一个工程（某加工厂工程）原来是由我负责的，后来又不知怎么的被要求移交给了阿榕去管理，我实在感到失望。我花在办公室工作以外的时间也不如以前多了。”

他最后的那句话实际是在含蓄地表示，他还有一些精力却蓄着不愿往工作上使。

小齐对在问题讨论会上所学到的坦诚待人和自发性动机等，有多少可以用在自己的组织环境中，感觉很茫然：“我感到与机关的另一个人关系很紧张，可是，我也知道自己避不开这个人。迄今为止，我还没有坚持到底的准备。您能不能为我传授一些机宜，让我能将讨论会上学到的知识用来解决实际问题?”

代表告诉他说，从问题讨论会上亲身感受到实际处理棘手的人际问题是需要一段时间的。小齐不想挑明与他发生冲突的那个人以及所涉及的那件事。后来，事情明显了，他所提到的冲突，原来是指与阿榕的关系。

和小齐不同，阿榕说话是一套一套的，显得很有条理。在与代表的谈话中，他明确提出了他想改善同几个人的工作关系，包括与他的下属的关系以及与新任人事部负责人的关系。他“尤其关心”他与小齐的别扭。

阿榕认为，小齐对所管部门的成功与否漠不关心，而一心想他自己的事。尽管阿榕并没有说出什么细节，但提到了两种可能的情况：一是，分公司经理（不是阿榕）提到过一件近事，小齐迁就北京的公司质检主任，答应延期向该分公司以及分公司经理的业务上司提供运行数据。二是，当阿榕承接某加工，一工程时，小齐基本上是“撒手不管”，不愿提供帮助。阿榕对此十分生气。小齐多次想支配他们的讨论，阿榕对此特别气愤。他说，最近他们进行一次讨论，希望能从小齐那里求得支持。没想到却因为受不了小齐的那种态度，而没有把讨论进行下去，尽管他得靠小齐提供信息和建议。

在阿榕对小齐指责得差不多之后，代表说：

“你知道，我坐在这里在想什么——我们俩对小齐反应不同。今天早些时候，我与小齐谈了一次，我的反应是很积极的，我对他印象不错。的确，这仅仅是一次谈话，而且是一次特殊的谈话，但我想知道，你与小齐关系的一些独特的方面，最好可以说明你对小齐的看法。”

接着代表又说，“我想知道你给这种关系带来了什么。就你列举的对小齐的反感而言，有没有一条是最基本的?别的几条是否都是从此条引发出来?还有没有更为突出的?”

阿榕对这个问题作了分析。他似乎很强调信任问题。他提到了这样一件事：

“在决定提升小齐以前的一个下属时，我没有事先与小齐进行协商，我本应该这样做。我想我当初是不相信他能对此事保密。看来，我还是得就这件事与小齐碰个头才行。”

代表开始考虑自己原来的打算——在访查期间与这两个人搭伴工作。可是，原订的日程早已把他的时间都占满了。或许代表需要改变一下计划，下班后安排一次聚谈，同时喝点饮料什么的。代表把这个想法告诉了阿榕，阿榕很赞同，并且准备把一些急着要办的家事先搁置一边。代表心里充满了矛盾，朝小齐的办公室走去，一看小齐仍在办公室，便不由地暗问自己：“小齐有思想准备吗?阿榕与小齐能碰面吗?我是不是要对此事负责?经过几天的奔波，我还有多少精力用在这件事上?”

想来想去，代表最后还是决定：只要小齐愿意，就同他会面。于是，他让阿榕马上去小齐的办公室邀他出去一起喝酒（可是代表事后突然想到，也许他而不是阿榕去约小齐会更合适些）。阿榕回来说，他们同意下午5：30在俱乐部会面。

代表告诉阿榕：“人事部主任在下班后要来看看我，他也很可能参加我们在俱乐部的聚会。”

于是，代表把改变日程计划的事告诉了人事部主任，并把自己希望阿榕和小齐能就一些重要的人际关系问题进行交谈的想法向这位主任作了简要的解释。人事部主任觉得自己应该回避，而代表则说他到场可能对事情会有帮助，再者，他的参与会有助于建立一种内部调解机制。