爱奇小说网

组建高绩效团队创业（第1页）

组建高绩效团队创业

联邦家俬：20年不散的宴席

1984年10月28日，联邦集团前身广东南海盐步联邦家具厂成立。王润林、何友志、杜泽荣、陈国恩——这四个小时候就在一起玩的朋友聚在一起。他们要干一番事业。小小的家具厂让这几个朋友走得更近了，不过，他们之间的关系还是发生了一些变化，朋友之外多了一层股东关系。

他们四个人没有什么背景，都很穷。王润林学过设计，何友志做过藤椅师傅，杜泽荣在建筑公司干过打桩……四个普通人办了一个普通的家具厂，却起了一个洋气名字——联邦。然而，四个农民出身的人还是不知道企业该怎么办。仅仅几个月后，联邦就出现危机——销路不畅，产品积压，还欠了银行近10万元的贷款。在这个时候，他们的另一个儿时玩伴——杜泽桦，被他们请出山来。那时的杜泽桦担任着一家藤器厂厂长，是当时广州荔湾区最年轻的厂长，参加过中国第一期厂长经理培训班，正是意气风发之时。杜泽桦成为联邦的“老大”不久，企业便摆脱了困境，初现生机。随后，同样有着藤器厂工作背景的另一玩伴儿——郭泳昌也毅然加盟。

联邦的六人组合，用杜泽桦自己的评价：朴素、简单、正派，没有野心，没有排斥，在性格上互补，为了生计走到了一起。

儿时的友谊和成人后的相互信任，是这支团队

合作的纽带。

2004年10月28日，广东南海联邦家饼厶集团悄悄迎来了20年的庆典。20年的时间可以证明许多被称之为梦想的东西，联邦就这样用它当初的“小作坊”制造着它在中国家具行业中的成功史。

相对于平均寿命不过2．9年的中国民营企业，20年的联邦多了一层企业“物种”进化的标本意义：清晰、透明、完整而新鲜，甚至连当初创业时的6个股东仍原汁原味地保留着……

俗话说“三个臭皮匠赛过诸葛亮”，联邦家佩6个“臭皮匠”靠什么胜过足智多谋的“诸葛亮”呢?他们靠的就是彼此之间的相互协作!

“众人拾柴火焰高”，创业只靠自己是不行的，一定要有一个好的团体。团体的智慧和经验高于个人，团体可以缓解创业的压力。一个高效团结的团队是如今这个日渐复杂的商业社会所必需的。对创业者来说，在一个公司还只是初创阶段的时候，惟一能够有效评估一个创业者领导才能的工具就是他是否能够组织起一个高效团队。

创业团队要高效、优势互补

建立优势互补的高效创业团队是创业成功的关键。团队是人力资源的核心，“主内”与“主外”的不同人才，耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场两方面的人才都是不可偏废。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度，如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的、能不断发现问题的批判性的成员，这对于创业过程将大有益处。

高效的团队是由一群有能力的成员组成的，他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且有相互之问能够良好合作的个性品质，从而能出色地完成任务，后者尤其重要。要想有效运作，一个团队里需要有3种不同技能类型的人：

1．技术型成员，具备完成团队任务所必需的专业知识和技能；

2．决策型成员，能够发现问题，提出解决方案，并能够加以权衡做出理智选择；

3．公关型成员，善于聆听、反馈、解决冲突以及具备处理人际关系的技能。

如果一个团队不具备以上3类成员，就不可能充分发挥其组合潜能，对具备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的，但在团队形成之初，并不需要以上3个方面的成员全部具备，在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少少见。

作为创业企业核心成员的创业者还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创期就要有每天长时间工作的准备。任何人才，不管其专业水平多么高，如果对创业的信心不足，将无法适应创业的需求，而这样一种消极的因素，对创业团队所有成员产生的负面影响可能是致命的。

把团队成员安排到最佳位置

对于高效的团队，应识别团队成员的优势和劣势，并把他们安排到最能发挥其潜能的位置上。

在团队中一般有9种角色定位：

一创造者：产生创新思想，一般来说，此种角色要求富有想象力，善于提出新观点或新概念，独立性较强，喜欢自己安排工作时让，按照自己的方式、节奏进行工作。

——倡导者：倡导和拥有所产生的新思想。他们乐意接受、支持新观念，在创新造者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并找到资源支持新创意。

——开发者：分析决策方案。他们有很高的分析技能。

——组织者：提供结构。他们会设定目标，制定计划，组织人力建立起种种制度，以保证按时完成任务。

——生产者：提供指导并坚持到底。他们坚持按时完成任务，保证所有的承诺都能兑现，他们引以为荣的是：自己生产的产品合乎标准。

——核查者：检查具体细节。他们善于核查细节，并保证避免出现任何差错。

——支持者：处理外部冲突和矛盾，他们在支持团队内部成员的同时会积极地保护团队不受外来的侵害，他们能够增强团队的稳定性。

——建议者：寻求全面的信息。他们在鼓励团队作决定之前充分搜集信息，而不是匆忙决策，他们起着非常重要的作用。

——联络者：倾向于了解所有人的看法。他们是协调者，是调查研究者，他们不喜欢走极端，而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。通常人们只愿意承担2～3种角色。因此，管理者必须要进行个人优势分析，将人格特质、个人偏好和角色要求适当匹配，打造一辆能高效运转的“团队战车”。

领导是“财智”的所有者

在创业团队的链条中，创业者们必须按环境的需要和规律的需要给自己定位，整个创业团队的领导者不再是最擅长政治的人，不是最有勇气的人，甚至不是最大的股东，而是“财智”的所有者。更浅显一点地说，这是一个从前的“谋士”、“幕僚”逐渐走上前台，而权力者退居幕后的时代，权力在“财智”时代的功能是服务。

优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处。在新创企业的业务略有起色时，领导者要对自身角色进行重新定位，考虑起用专业人员来分担自己的任务；即使创业成功，领导者也不能简单沉溺于做老板，而要不断给自己充电。