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第四节 新业务选择与进入战略（第2页）

（3）购并失败的原因。

在企业购并的实践中，许多企业并没有达到预期的目标，甚至遭到了失败。一些学者对此作了大量的分析研究，发现企业购并失败的主要原因有以下几个方面：

①购并后不能很好地进行企业文化的整合。企业在通过购并战略进入一个新的经营领域时，购并行为的结束只是成功的一半，购并后的整合状况将最终决定购并战略的实施是否有利于企业的发展。企业完成购并后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中，企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。企业文化是否能够完善地融合一体影响着企业生产运营的各个方面。如果购并企业与被购并企业在企业文化上存在很大的差异，企业购并以后，被购并企业的员工不喜欢购并企业的管理作风，购并后的企业便很难管理，而且会严重影响企业的效益。因此，通过购并得到迅速发展的海尔集团提出自己的经验是：在购并时，首先去的地方不应是财务部门，而应是被购企业的企业文化中心。企业应当重视用企业文化，而不是资产来改造被购并企业。

②决策不当的购并。企业在购并前，或者没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地购并，结果无法对被购并的企业进行合理地管理；或者过于高估购并后所带来的潜在的经济效益，高估自己对被购并企业的管理能力，结果遭到失败。例如，1975年，可口可乐公司认为自己可以运用在饮料方面的完善的营销能力控制美国的酿酒行业，但在购买了三家酿酒公司以后，认识到酒类产品与饮料产品是大不相同的产品，各自有不同的消费者、定价系统以及分销渠道。在维持了七年的边际利润后，可口可乐公司只好将酿酒公司卖出，结果损失极大。

③支付过高的购并费用。当企业想以收购股票的方式购并上市公司时，对方往往会抬高股票价格。尤其是在被收购公司拒绝被收购时，会为收购企业设置种种障碍，增加收购的代价。另外，企业在采用竞标方式进行购并时，也往往要支付高于标的的价格才能成功购并。这种高代价购并增加了企业的财务负担，使企业从购并的一开始就面临着效益的挑战。

凡此种种，企业在购并时应引起注意，避免由于准备不足或过于自信，而造成购并失败。

2内部创业

内部创业是指企业通过内部投资或创新进入一个新的业务领域，内部创业不一定全是创新，也包括模仿跟随。例如，IBM公司不是一个创新者，而是一个模仿者，但在1981年成功地运用了内部模仿进入了微型计算机市场。通过内部形成一个新起步的公司进入一个行业的最大障碍是跨越进入壁垒的成本和建立一个强大和有利的竞争地位所要花费的额外时间。企业在运用内部创业公式进入新的业务领域时，必须考虑两个问题：一是进入障碍；二是该领域（行业）中的已有企业的反应。就是说，企业采取内部创业战略，除了在新领域中对必要的生产设施、人员等进行投入外，还要克服如商标认别、专有技术等行业壁垒，以及因该领域企业报复性行为而导致的额外投资。

（1）内部创业的应用条件。

企业选择内部创业战略进入新的经营领域，需要考虑以下的条件：

①行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来，如新生的行业。

②行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此所获的收益，使得这些企业不急于采取报复性措施，或者效果不佳。

③企业由于现有技术、生产设备同新经营项目有一定的联系，导致进入该领域的成本较低。

④企业进入该经营领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。

⑤企业进入该领域，有利于发展企业现有的经营内容，如提高企业形象、改进分销渠道等。

（2）内部创业的特性。

企业采用内部创业战略时，需要注意它的两个特性：

①时间性。根据实证研究，采用内部创业战略而组成的新的经营单位一般要经营8年的时间才有获利能力；经过10年到12年的时间，该单位的效益可达到成熟业务的水平；12年以后，该单位将会获得最高的效益和很高的市场占有率。因此，企业在进行内部创业战略时，前几年的战略目标应放在提高市场占有率上，而不要只看重短期的获利能力。

②进入规模。进入规模的大小，对企业采用内部创业战略有着很重要的影响。从长期来看，新的经营单位以较大的规模进入要比较小的规模进入容易较早地收到效益。企业大规模进入新的经营领域，需要大量的资金，以便承受前8年中利润负增长。如果规模过小，该经营单位的风险就更大。

（3）内部企业的失败与成功。

内部创业战略由于以下三个方面的原因，失败率往往较高。

①企业进入规模过小。许多企业认为，大规模进入一旦失败，损失较大，于是愿意采用小规模进入的战略，结果会造成大错。在这种情况下，企业无法建立起长期立足的市场占有率。上面讲过，从短期来看，规模小会损失少，规模大则成本高且损失大。但从长期来看，规模大的收益高。

②商品化程度过低。采取内部化创业的企业多为高技术企业。其研究开发多属于高技术领域。如何将高技术的研究成果进一步商品化，满足市场的需求，是成功地运用内部化战略的关键。许多企业的失败原因在于过分追求科技成果领先，忽略市场的实际需求。这一点在计算机行业中表现的格外突出。

③战略实施不当。在战略执行的过程中，企业要考虑组织管理的问题，要将科研项目的研究与内部创业战略的关系处理好。企业如果同时支持多项不同的内部创业战略，则会导致财力资源分散，不能保证最佳的创新成果获得市场的成功，同时，企业还应注意，研究开发的成果并不一定都具有战略价值与市场价值，要对此作出正确的决策。此外，企业对上面提到的时间性的问题也要考虑。面对需要8年到12年才能产生利润的经营业务，企业不应过早转变方向。

企业要成功地运用内部创业战略，不仅要尽量避免以上几种导致失败的因素，还需要注重职能层次的研究开发与高层的战略认识。具体讲，企业应做到：①确立战略目标，从总体上把握运用内部创业战略的时机、规模、资源和周期；②有效地运用企业的研究开发能力，使企业的研究开发与总体的战略目标保持一致；③加强研究开发与市场营销的联系，确保企业的研究开发是为市场需求而进行，不是为研究而研究；④改善研究开发与生产制造的联系，提高企业生产新产品的能力；⑤严格筛选与监控内部创新活动，保证实现预期的创新产品的市场份额目标。

3合资经营

当两个或两个以上的公司想结成联盟关系，谋求在对方领域的发展和共同利益时，进行合资经营是一种有效的战略。这些战略使一方较易进入另一经营领域，因此是进入新业务领域的又一种战略形式。所谓的合资经营是指合作各方共同出资组建一个新的独立企业，并按各自的份额参与管理和分享收益。通过合资经营，进入彼此经营领域，其同经营，共担风险，从而使双方在生产经营上联系紧密相连，实现优势互补，达到共同发展目的。

至少在三种情况下合资是进入一种新经营领域的有用的方式。第一，对于一个组织单独运作时不经济或有风险的经营，合资是一种较好的方式；第二，当通过集合两个或更多组织的资源和能力能够为一个组织带来更多的资源和竞争性资产，使之成为一名强有力的市场竞争者时，合资是有意义的。在这种情况下，每个合伙人带来其他人所不具备，但对成功又非常重要的特殊才智或资源；第三，与外国合伙人合资有时是克服进口份额、关税、国家政治利益和文化羁绊的唯一的或最好的方式。国家主义中的经济的、竞争的和政治的现实经常需要一家外国公司与一个国内合伙人结盟以进入国内合伙人所在国家的市场，国内合伙人为外来公司提供当地知识、管理和销售队伍、销售渠道等方面的利益。但是，这样的合资经常会产生像如何在合伙人之间分工和谁持有有效控制权等复杂的问题。在外国和国内合伙人之间就是否使用当地的资源力量、出口多少产品、运作过程应与外国公司一致还是服从于当地的偏好、谁控制现金流量以及如何分配利润等诸方面也会产生冲突。