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第十一章 管理与机遇巧于管理展示企业魅力（第5页）

1981年底，“微软”公司已经完全控制了PC机的操作系统，并在全体董事会上一致决定进军应用软件这个领域。同时，盖茨还雄心勃勃地提出，他已决定把微软公司变成为一个不仅仅开发软件，而且还具有零售营销能力的综合性公司。他打算一边从事软件产品生产，一边从事产品销售，全面投入市场竞争中去。

但是，与软件程序的开发设计和生产相比，市场营销更令盖茨感到头痛。因为从“微软”公司目前的情况来看，在市场营销方面，找不出一个很懂得具体市场操作的营销人员来。没有营销方面的人才，“微软”公司要想进入市场，无异天方夜谭；没有营销人才，“微软”公司的“创收火山”也只能是一座毫无生气的死火山。

精明的盖茨深知问题的症结，于是他四处打听，八方网罗。最后，终于从肥皂大王尼多格拉公司挖来了一个大人物——后来在“微软”公司专管营销的副总裁——罗兰德·汉森。

在公司的业务方面，汉森可以说是一个完全的大外行。然而，数十年商场中摸爬滚打的经历，使他对市场营销有着极其丰富的知识和经验。盖茨任命汉森为公司营销方面的主管，负责“微软”公司全部的广告、公关和产品销售业务，此外，他还需负责公司的对外宣传以及形象设计。

上任伊始，汉森便为“微软”公司带来了一堂生动的营销教学课，给这群只懂软件技术、不懂市场运作的软件专家们进行了一次生动的市场品牌教育。从那以后，“微软”公司所有不同类型的产品都打出了“微软”品牌标志。不久，在公司的大力投入和汉森的不懈努力下，“微软”这一品牌在美国、欧洲以至全世界都成为了家喻户晓的软件名牌产品。这样一来，市场销路问题就得到了完满的解决。

但是，随着国内市场的日益扩大，海外市场的大力开发，新的人才矛盾又逐渐在公司内部暴露出来。

但上哪里去寻找合适的接替人选呢？盖茨绞尽脑汁、费尽心机，最终他想到了坦迪电脑公司的总裁谢利，找到他并直截了当要求他到“微软”公司担任总裁的职务。

谢利刚一上任，就在董事会的支持下，对“微软”公司的人事工作进行了一番大刀阔斧的调整。首先，他在任人唯贤的方针下，将鲍尔默提升为负责市场业务的副总裁；然后，他又更换了办公用品供应商，为公司削减了20％的日常开支费用。在谢利的管理下，“微软”公司又开始踏上了一个飞速发展的新时期。

就这样，比尔·盖茨正日益将“微软”公司创业之初“敢在同行业的各项产品开发中做第一个吃螃蟹的人”的誓言，变成现实。而汉森和谢利在“微软”公司向正规化国际化大公司发展的道路上，做出了功不可没的贡献。

在知识经济的年代，竞争的实质就是人才的竞争，有谁发现并合理地利用了人才，谁就会依靠这些人才发现并掌握新的机会，也就会在竞争中立于不败之地。比尔·盖茨当然深知其中的真谛，因此，他以自己所独具的“黄金眼”识别并建立起了一套合理的人才使用机制，这使得他的“微软”公司在本行业的各项竞争中都能独占鳌头，获取领先优势。

1983年，为了尽快开发出具有图形界面功能的新型软件，更大范围内占领应用软件的市场，“微软”公司开始了“视窗”软件的开发研制项目，并宣布在1984年底之前投放市场。

但不同以往的是，这个项目的开发研制出人意料地缓慢。直到1984年8月，“视窗”软件还没有开发研制出来，更不必说投放市场了。为此，媒体以讥讽的口吻将“泡泡软件”的头衔“赠给”了“视窗”项目。

正在这种进退维谷的情况下，经过了一番细致深入的调查与研究，谢利发现了问题存在的内在根源，他立即开始着手解决问题：除去继续技术上的攻关以外，他还将开发“视窗”的项目组分成几个部分，指定专人负责各自的业务；另外，他又更换了“视窗”的产品经理；在此基础上，他把程序设计的高手康森调入研究小组，负责图形界面的具体设计工作：当具体工作进入正规之后，盖茨则可将全部精锐力量投入研究“视窗”的总体框架之中。

1989年末，经过各部门的齐心合力，“微软”公司向世界推出“视窗”1．0版，随后紧接着便是“视窗”3．0版等系列产品。

不要忘掉人才投资

曾有很多民营企业老总总结过由于人才问题上的短见行为给企业发展带来的危害。

世界著名大公司往往具有高瞻远瞩的人才观，著名的美国惠普公司就是这样。

美国惠普电子仪器公司在吸收人才、智力投资方面，历来具有高瞻远瞩、大刀阔斧的特点。他们同斯坦福大学有协议，公司的技术干部、管理干部可在业余时间到大学有关专业旁听，以进行知识更新。他们规定，公司的几万名职工，每周必须至少拿出20小时学习业务知识。每年，惠普公司有25％的职工可参加各种培训班学习、深造。培养人才所花的资金占公司总销售额的1／10，所花的人力占公司人力的1／10。这个公司还有专职研究人员700余人。

关于企业与人才的关系，惠普公司有两个有趣的公式。一个公式是：人才=资本+知识=财富。惠普公司的人才指导思想，可表现在如下一系列结论中：人才就是资本；知识就是财富；人才是知识的载体，知识是人才的内涵；知识是企业的无形财富，人才是企业无法估量的资本，等等。

他们认识到，当今的时代是信息时代。电子仪器公司不同于传统工业，是应用最新科学技术最多最快的工业部门。这样的企业对知识的渴求，远远大于其他企业。他们深深懂得，只有知识密集型企业，才能在激烈竞争中处于积极主动地位，只有通过人才竞争，知识才可以发挥作用，产生威力。

用惠普公司经理的语言讲就是，“本公司发展的主要经验之一，是寻求最佳人选”。正是这种指导思想，才使得惠普公司在几十年时间里有长足的发展。当年，它仅仅是一个不起眼的小作坊，只有7名职工，538元资本，以一个私人汽车库作车间。这就是惠普公司的另一个有趣的公式的来历：博士+汽车库=公司。

博士、汽车库，这是两个悬殊的条件对比，然而也是一种发人深思的对比。上世纪30年代，斯坦福大学有一位颇有远见的教授叫特曼，他为自己的博士研究生休利特、帕卡德等指出一条成才方向——把自己培养成“企业家型”人才。他借给他们一笔“资金”作创业原始资本，又找了一个“厂房”——这就是前面所说的惠普公司的538元资本和那个汽车库。教授还为学生确定了一个具有广阔前途的产品方向——生产电子管高频振**器。到了60年代后期，美国从工业社会向信息社会过渡，惠普公司的产品方向，及办企业的指导思想，被证明是极有预见性的。到了70年代，它遍布全球，已有40个分公司、200个销售服务点、7万多职工、5000余种产品、近50亿销售额，成为一个国际性的大企业。

因此，在今天知识爆炸、技术进步日新月异的时代，人才就显得更为重要。要办好—个企业，人才比什么都重要，这是世界所公认的一条规律。

“不到达桥边是过不了桥的。但是，我总是喜欢走在时间的前面，预先搭好一座浮桥。”用金融家伯纳德·巴鲁克的这句话作为给我们的一些企业管理人员的提示吧。

学会聆听下属的心声

成功的企业领导者都非常注重沟通，既重视与外部的沟通，更重视与内部员工的沟通。只有沟通才有凝聚力。

在团队沟通中，言谈是最直接、最重要和最常见的一种途径，有效的言谈在很大程度上取决于倾听。要想在团队中获得成功，倾听是基本要求。

当你与员工的立场有不能共通之处，要学会运用沟通的力量，及时调整双方利益，从而使双方能更好地发展，互为推动。上级向下传达命令式的单向沟通，容易挫伤员工的积极性及归属感。所以，单向的沟通必须变为双向的沟通。

与员工的沟通一般是建立在平等的根基之上，对下属员工保持一视同仁的态度，所进行的沟通不会产生副作用。保持同等的工作距离，不和自己的直接上司、下属产生私人感情，将沟通平等化、公开化。

沟通的前提便是尊重。尊重，即在意、承认和接受每个个体的个性或风格。20岁的人意志力最强，30岁的人智慧力最强，40岁的人判断力最强……有的人长于抓住最关键的要害，能迅速使纷乱的事物条理分明，秩序井然；有的人则理解力最敏捷，善于推理判断等等。只有尊重每个人的优点，才会使每个个体都拥有各自的发展空间，得到各自的发展，从而使这个整体获得异彩纷呈的气象。说到底一句话——每一个独立的存在都是一个世界，接受，就是一个无限的穹宇。领导者只要真正关心、尊重、理解下属，并为其提供成长发展的机遇，就能换来下属对你的一片赤诚。

美国联合公司董事长埃德·卡尔赫初到任时，公司正萎靡不振。卡尔赫一到任，就直奔生产车间，向现场的工作人员直率地提出问题，请他们作详细回答。他的口袋里始终准备着许多纸片，用来随时记录来自于基层的各种“金点子”。与此相似的例子，在世界500强企业比比皆是。

这一招果然颇有成效，一个月内，全公司收到几百份建议书，其中有不少独具创意的“金点子”。在众多建议书中，有一名推销员的建议引起了管理层的重视，他提出：将番茄酱包装瓶的口改大，大到汤匙可以伸进去。于是管理层很快就采纳这一建议并且投入生产。经过改装的森永牌番茄酱一经推出市场，立即引起了消费者的关注和喜爱，销量急剧上升。结果不到半年，销量就超过了可果美，一年后，更是占据日本的大部分市场。

其实，世界500强企业的许多富有创意、能为企业带来巨大经济效益的“金点子”，都是经过与全体成员沟通共同开发出来的。因此，建立一种信息交流系统，并且维护它的发展，是一个团队存在和发展的首要条件。