爱奇小说网

第三章 完善制度规范（第3页）

IBM的创始人托马斯·沃森说：“一个组织的基本哲学思想对组织的作用比技术资源、经济资源、组织机构、创新和抓住时机的作用更大。”在组织内部管理中，最重要的就是组织价值观。所谓组织价值观，是指整个组织的成员对周围客观事物的是非、善恶、重要性的总评价和总看法。组织价值观决定着组织成员的工作态度，决定着组织成员的目标追求，决定着组织成员的行为方向。它是同化组织成员思想，协调组织各部门行为的有效“磁场”。

落实或抓落实，必须注重用组织价值观来引导组织成员的行为。这样，大家才能心往一处想，劲往一处使，使组织的工作真正落实到位。英特尔公司就是这种方法的成功实践者。

英特尔公司，是全球最大的半导体芯片制造商。他们的产品创新和市场份额，一直在全球居于领先地位。英特尔公司成功的奥秘，从表面上看，是该公司不断地推出顾客需求的新产品，但实质上，是在于企业用正确的价值观念来引导员工的行为。因为产品靠技术支撑，技术则由人来掌握，而人则是靠价值观念来支配的。

英特尔公司的价值观主要包括六项内容：客户至上、纪律严格、质量为本、冒险精神、良好的工作环境和注重结果。在英特尔公司，每个员工的胸卡上都写有公司的六项价值观。在公司价值观的引导下，不同类型的“技术偏执狂”们，被“英特尔化”了，成了“英特尔人”。

事实证明，“价值导引法”是落实或抓落实的有效方法。那么，我们在实践中如何运用这种方法呢？

首先，必须提炼组织价值观。价值观的提出，不是空洞的政治口号，也不是流行的话语，它必须是源于组织成员独特的价值追求和组织发展的战略思考。考察一些著名企业的价值观，无不是如此。希尔顿酒店的价值观是“微笑服务、宾至如归”。这是基于他们“一流设备加一流服务员的微笑”的价值追求，和“以微笑战胜竞争对手”的战略思考。

那么，怎样提炼组织的价值观呢？提炼组织的价值观，应该遵循以下的指导原则：

一是民主参与原则。组织价值观的提炼，不是领导者个人的行为，而应该是全体组织成员共同的思考。因此，提炼组织价值观，应该充分发动群众，走群众路线，让大家集思广益，对组织的价值观和价值体系，进行描述。

二是长远目标原则。组织价值观的提炼，既然是源于组织发展的战略思考，那么，它就必须真实地反映组织发展的长远目标，以促进组织长远目标的实现为原则。

三是简洁明快原则。对组织价值观的表述，应该简洁明快。简洁明快的表述，便于理解，便于记忆，从而有益于组织成员实践。

价值观的推广，仅靠一般的宣传是不够的。它必须是强力灌输，强力渗透，而且还要有严格的制度作保障。海尔集团对于新来的员工，首先就要进行价值观的培训。“什么是对的，什么是错的，什么该做，什么不该做”，这是每一个员工在工作中必须首先明确的内容，通过培训，达成价值观念上的共识。美国通用电气公司韦尔奇在培训员工们时，也总是将价值标准抄在黑板上，并且说明这些标准对各级领导干部有什么重要的意义。

组织价值观是一种理念，一种意识。提炼、推广它的目的，就是为了让它深入到每一位组织成员的心里，化为每一位组织成员的内驱力。因此，实践组织价值观是关键。

英特尔公司做事看结果，而且有了结果，他们还要看是否符合公司的价值观。美国通用电气公司也是如此。在一次演讲报告会上，有听众问韦尔奇：“如何区别对待员工？”韦尔奇说，我们将员工划分为四等：“第一等是达到公司的绩效标准且符合公司的价值观，升级；第二等是绩效虽未达标但符合公司的价值观，仍给机会；第三等是绩效既未达标又不符合公司的价值观，走人；第四等是绩效达标但不符合公司的价值观，有多远走多远。”由此可见，在美国通用电气公司，公司的价值观是评价员工工作的一个重要的标准。

维护良好工作氛围

俗话说“近朱者赤，近墨者黑”。这话有一定的道理。虽然人的工作态度的形成，其主观能动性起着决定性的作用，但客观工作环境也是一个非常重要的因素，以至于有“人是环境的产物”这样一种说法。因此，培养组织成员的落实意识，推进工作的高效、出色落实，不能忽视客观工作环境的作用。领导者应该通过营造良好的客观工作环境，构建良好的环境机制，去熏陶组织成员，让他们在有益的工作环境中提升自身的落实意识。

环境是可以改变的。如果发现本单位的工作环境不利于组织成员落实能力的提高，不利于工作任务的高效落实，领导者就应该注意设法改变这种环境。单位里如果自由散漫成风，没有认真工作的氛围，领导者就要想方设法将这种风气扭转，将这种不利于工作任务落实的环境改变，单位里如果说假话成风，没有承诺兑现的范围，领导者就应该下大力气将这种风气扭转，将这种不利于工作任务落实的环境改变。

古人云：“橘生淮南为橘，橘生淮北为枳。”领导者应该对客观工作环境有深刻的认识，并在工作中，将良好工作环境的营造提到重要的位置，创造有利于组织成员提升落实意识的工作环境。领导者不仅要能采取有效的措施改变环境，还要能运用得当的方法去创造工作环境。创造环境要紧紧抓住单位内部舆论工具的导向，如黑板报、宣传栏、报纸刊物、广播电视、网络等，都是营造单位内部工作环境的有效载体。

有利于组织成员提升落实意识的工作环境，主要包括以下几个方面的内容：

首先是实事求是。落实必须靠实事求是。换句话讲，构建良好的工作环境，首先必须在组织内形成一种实事求是的风气与氛围。“实事求是”是我们各级领导干部落实和抓好落实工作的一项最基本的原则。事实证明，凡是能够有效落实的单位和部门，都具有求实的工作氛围和环境。IBM公司、海尔公司，等等，都是如此。台湾塑胶企业集团总裁王永庆就曾说过：“我认为IBM成功的根本原因，不在它从事电脑科技行业，而在于它一向都能脚踏实地，从基础的地方着手，并且追根究底，探求出事物的道理之后，确实加以履行。”

其次是诚信。落实或抓落实，必须在组织内营造一个说话算数，承诺兑现的氛围。答应的事情就要办，而且要办好。上级布置下来的工作就要落实，而且要落实好。

然后是执行。所谓“三分战略，七分执行”，这话有一定的道理。强力执行，是不折不扣贯彻落实的重要一环。好的思路靠行动，好的目标靠达成，好的制度靠遵守，好的战略靠实施。不管是行动、达成，还是遵守、实施，实质上就是执行。管理学界流行一种说法：决策时可以有十种声音，但在执行决策时，则必须只有一种声音。但是在有些单位和部门，决策时，是只有一种声音，主要领导一人出题，一人讨论，一人拍板。但在执行决策时，却有十种声音。不是强调这困难，就是强调那困难，找各种理由不执行。所以有人说，现在我们的一些单位和部门，是“思想者”太多，“执行者”太少。因此，落实，必须在组织内营造一个执行的氛围，培养令行禁止的意识。

树立榜样鼓励先进

作为组织的领导者，要通过宣传能够认真贯彻落实上级的战略部署，能够保质保量完成工作任务的典型人物的先进事迹，来引导教育组织成员，帮助他们提高对落实的正确认识，以推动工作任务的落实。

榜样的力量是无穷的。在社会生活中，每个人都有一种模仿榜样的强烈倾向。这种倾向导源于人们的内在需要和社会从众心理。各级组织在抓落实的工作中，利用人们的这种需要和心理，树立一批落实的典型，以引发组织成员的模仿心理，也不失为一种重要的方法。

运用典型引路的方法来教育组织成员，提升其对落实的正确认识，促使其做好落实工作，需要注意以下几点：

首先要善于及时发现“落实”的先进典型。“落实”的先进典型人物，都是在社会工作的实践中产生的。领导者要善于在社会工作的实践中，及时发现具有时代意义的典型人物。这就要求领导者能深入群众，深入实践，广泛听取群众意见，这样才能及时发现广大组织成员认可的典型。

其次要实事求是地树立“落实”的先进典型。实事求是，是我们一切工作的基本原则。树立“落实”的先进典型更要坚持这一原则。树立典型，一定不能为了政治需要而随意拔高，将平凡的人塑造成的“神”。如果这样做，会带来很大的弊端。

就被树立的“落实”的先进典型来说，非常容易产生自我膨胀心理，误以为自己的行为真的具有那样高的意义和价值，自己真的就是那样崇高、伟大，那样了不起，从而坠入自满自足，不求进取的误区。

就其他的组织成员来看，则非常容易产生逆反心理。人们佩服、尊崇的是真正的楷模，而不是人为拔高了的典型。对于名副其实的楷模，人们会引以为榜样，并以他的行为约束、指导自己的行为，奋起直追；而对于有名无实的样板，人们不仅不服气，还会心生厌恶、弃而远之。如此一来，岂不适得其反。

然后要加强对“落实”先进典型的培养。要使“落实”先进典型真正树得起来，立得起来，“花红不凋”，其所在组织还必须注意加强对典型人物的教育和培养。教育他们再接再厉，更加严格地要求自己，防止骄傲自满和脱离群众，同时，还要注意有计划地加以培养，使他们的落实能力更为提高。

最后要营造有利于向“落实”典型学习的环境。树立了先进的“落实”典型，只是典型引路的开始，更重要的是要形成有利于向“落实”典型人物学习的环境，使组织成员都能见贤思齐。而防止因嫉妒而产生贬低先进“落实”典型的现象发生，更要防止出现排挤、讽刺、甚至打击“落实”典型人物的现象。

对于榜样衡量的标准，阿里巴巴创始人马云说过：“为过程喝彩，为成果奖励。”管理者应注意，要奖励工作成果，而不是奖励工作努力。

小王在一家IT企业工作。他工作认真努力，经常在所有员工都下班后，还在编写和检查代码，很多次被研发总监看见。半年后，刚好小王所在的项目组的主管离职，研发总监便提拔他做了新的项目组长并且加了薪。之后，他还经常在其他员工的面前夸奖他：“小王是公司最勤奋的人，每天总是最后一个离开公司。”此后不久，公司主动加班的人逐渐多了起来，上网玩游戏、聊天、干私活……总之办公室里的“人气”是旺了不少，但像小王一样在忙着编写代码的人却不见几个。

研发总监的本意是以升职和加薪来奖励勤奋工作的小王，同时想激励其他员工向小王看齐。但他的失误在于：应该奖励小王勤奋编写代码的行为，而不是勤奋加班的行为。若研发总监经常强调的是“小王总是在规定时间之前上交代码程序”，而不是“小王每天总是最后一个离开公司”，则能起到榜样激励作用，而不是加班假象。

为了更好地发挥榜样作用，在树立榜样时，管理者需要注意从员工中选拔榜样。以员工身边的人作为榜样，更易于让员工对榜样的行为有所了解并给予认同，这在有效缩小双方心理距离的同时，也会增强员工赶超榜样的信心。其次，要依据员工的长处设立榜样。管理者应将员工的闪光点设定为其他员工学习的榜样。如客户满意度最高、销售业绩最多、工作中很少出错等，这些闪光点都可以成为选择榜样的标准。榜样行为不能设置过高。若榜样的行为需要员工通过较长时间或需要很大努力才能做到，会使他们觉得想达到或超越目标是遥遥无期的，反倒会失去激励的作用。