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6 公司内部的协同精神（第2页）

协同精神是“围绕着信任”而展开的，在信任的建立和维系上，其基本的规则是：

1。信而有情。

2。信而有限。

3。信而有学，

4。必要的沟通，以消除误解。

5。创造健康、合作的氛围。

6。使用各种技巧、处事态度和情感上的灵活性。

1992年前后，美国各大航空公司总共亏损了20亿美元，连续三年的赤字总计达到了80亿美元。三大航空公司——环球航空公司、大陆航空公司和美国西部航空公司——都在第11条破产条款下运作，其他航空公司也在排队“急着”进入它们的行列。而1993年度的统计数字尤其给人留下深刻印象，这是因为像德尔塔航空公司、美国航空公司和联合航空公司在此期间都出现大量亏损。

看起来航空业发生了灾难性的亏损，然而事实并非这样，西南航空公司却青云直上，其在1992年销售额增长率高达25％，并且仍然保持盈利。而在西南航空公司22年的经营中，除最初两年外，年年盈利。当其他航空公司挣扎在破产线上，解雇司乘人员和机械师，关闭某些航线时，西南航空公司却在大张旗鼓地推进它的增长计划，购买更多的飞机，开辟新航线，招聘新人员。

它的成功法则是什么呢?

西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因此赢得了11次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数。在美国，没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。

在此荣誉的背后，西南航空公司不会忘了一个非常人物——赫伯·凯勒尔。

这个才华横溢的首席执行官采取了低价、紧缩性的管理方式，才找到了一个具有战略意义的机遇之窗。

赫伯·凯勒尔。是一个什么样的人呢？

凯勒尔出生在新泽西州，他父亲是一家公司的经理，先后毕业于Wesleyan大学及纽约大学法学院。1961年，他来到圣安东尼奥，在那里，他的岳父帮他成立了一个律师事务所。1968年，他和一些投资者出资56万美元创立了西南航空公司，其中，凯勒尔出资2万美元。

在最初的几年中，凯勒尔是这个新成立公司的总法律顾问和董事。尽管他没有管理经验，但他的升迁比飞机飞的还快：1978年被选为董事长，1981年成为首席执行官——他成为这家航空公司中最显眼的人物。

凯勒尔开始在公司的大多数商业电视广告中露面。

它的竞争对手，美国西部航空公司看不惯了，指责西南航空公司的一些广告，认为它们的乘客会因为乘坐简陋的飞机而感到窘迫。

于是，凯勒尔头顶一个皮包又出现在电视广告中，他承诺向所有为乘坐西南航空公司班机而感到窘迫的人提供这个包，指出它可以用来装“所有因为乘坐我们的飞机而省下来的钱”。

凯勒尔给人感觉是个古怪的人。他喜欢讲故事，他自己经常是故事中的笑料，而且许多是实际生活中发生的笑话。

他承认自己有时有一点注意力不集中。

在他杂乱的办公室内，他放了一些陶制的野生火鸡作为他最喜爱的一种威士忌酒的标志。

他的毛病也挺多，一天通常吸五包烟。

有一个关于他的好笑的例子：他将自己的一架737飞机画成杀人鲸的样子，来庆贺圣安东尼奥海底世界的开幕。

还有，在一次航行中，他让机上服务人员扮成驯鹿和妖精的模样，同时让飞行员一边通过扩音器唱圣诞颂歌，一边轻轻晃动着飞机向前飞去。

“凯勒尔是一个真正的疯子!”Braniff航空公司的市场部经理托马斯·J·沃尔兹这样说道，“但是谁又能对他的成功说些什么呢?”

凯勒尔试图使西南航空公司成为一个愉快的工作场所。他常和员工们无拘无地闲谈，他们称呼他“赫伯大叔”。他常参加设在达拉斯公司总部的周末晚会，鼓励乘务人员扮演滑稽小丑，以及像击鼓传令这样的小游戏。一机乘务员在复活节的晚会上穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣诞节戴着驯鹿角，凯勒尔自己还经常穿着小丑套装或小精灵戏装扮演各种角色。

最有意思的是，他为那些长袜上有最大洞的乘客给予奖励。

可想而知，他的这项奖励会在万里蓝天上产生怎样的效果呀!

肯定是轰动！凯勒尔的方法挺有效的，员工们工作得很辛苦但却毫无怨言，他们为受到尊重而自豪，并且喜欢他们的工作。西南航空公司员工的流动率为7％，这在这个产业中是最低的。

其实，这些古怪的做法都有一个精明的目的：创造一种协同的精神来提高生产率。

“的确，你在飞机上像被放牧一样对待，并且确实你只享受到花生和饮料，”俄克拉何马州塔尔萨的一家石油研究企业的副总裁理查德·斯皮尔斯说，“西南航空公司尽一切努力使你准时到达所要去的地方，这是最重要的。”

“赫伯的幽默很有感染力。”凯·华莱士——空勤人员协会的一个地方分会主席说道，“每个人对他的工作都很满意，并且意识到他要付出更多的努力。”