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2。冲破束缚

1999年7月，继普莱特之后成为惠普公司首席执行官的费奥莉娜上任后说，当前的任务是抛弃过去机械的动作模式，因为它是建立在旧有的经济基础上的。

其实，早在几年前，惠普公司就开始显现出大公司的一些特征，比如像结构复杂、经营范围广和缺乏责任制等诸类问题，要想彻底解决这些问题是很难的，费奥莉娜肩上的担子非常重，但她也相信，既然有问题出现了，就一定有解决问题的办法。

从打破界限、冲破束缚、革新思维，使企业快速发展这一点上来看，通用电气公司的首席执行官韦尔奇的做法可以说是最优秀了。

通用电气有界限，而且很多。这是许多人都知道的，管理层之间，工程人员和营销人员之间，通用电气正式工和钟点工之间，通用电气和整个外部社区之间……到处都是界限。界限是阻碍的同义词，这些界限使公司不可能正常运转，并削弱了通用电气与顾客及供应商的联系。因为它阻隔了通用电气人的互相交流，因为它阻隔了通用电气人与顾客顺畅地沟通，这些界限其实就是屏障。

韦尔奇痛恨界限并想清除它们，他不允许这些界限减缓公司的发展速度，使一切变得复杂而低效。

当杰克·韦尔奇在1981年以董事长和首席执行官的身份执掌通用电气时，他很快就找出了所有破坏性的界限。如高层经理从不想与除了他们直接下级以外的其他人交流等。存在于通用电气与外部世界的关系，通常被叫做“外来（NIH）综合症”——这种非本地生产的态度使通用电气的员工认为从公司以外学习任何东西几乎没用。

韦尔奇痛恨“NIH"综合症的观念，他在1996年写给股东的信中提到，“NIH”综合症限制了通用公司向供应商、客户和其他跨国公司学习的主动性，这些跨国公司拥有能带给通用大有裨益的“好的实践案例”。

在韦尔奇所有的经营战略中，他自认无界限是最重要的一个。他知道这是一个使用起来不很方便的术语。但是它很好地总结出他在通用电气一直寻求的理念，并且应该说是与韦尔奇联系最紧密的术语。

韦尔奇第一次定义这个词是在90年代早期他的演说中，他指出，他80年代的经营策略如重组、削减管理层等等不再实用，这些策略要对公司发生影响十分缓慢。简单地说，这些策略成本太高了。

他认为，要在90年代生存和发展，通用电气运转必须更快，它必须与其员工联系更有效，它必须使公司上下的每一个人提高与客户的关系。为了达到这一目的，通用电气必须变成无界限的。韦尔奇说，通用电气不再能够支付界限存在时的高额成本，如发生在营销人员与工程人员间的，或在经理、正式工、小时工等不同员工间的界限。如果通用电气要变成一个真正的全球化公司，它同样不能容许地理上的界限阻碍这一目的。

无界限已经成为韦尔奇努力实现通用电气生产目标的关键策略。这一策略不仅仅是简单地清除官僚浪费和迅速增大生产效率。

90年代，韦尔奇的观点建立在工作环境需要解放这一前提上。工人不再被告诉该做什么，而应被赋予权利和承担责任。发挥每个员工的最大潜能，需要一种全新的思维，有一个员工们能自由发挥的环境。在这个勇于开拓的新的环境中，所有的员工都可以参与决策，并充分地获得决策所需的重要信息。在韦尔奇80年代首次引人这些观点时，这确实是对统治美国公司多年的命令控制模式的一种反叛。韦尔奇解除了员工的各种束缚，让他们自由发挥，达到了无界限的目的。

随着1986年公司执行委员会对“无界限”的倡导，通用电气的高级职员开始从事无界限的活动。直接而自由地相互交流，相互学习，借鉴采纳“好的实践案例”。

但是在1990年，韦尔奇为消除通用电气的界限所采取的最富进取性的努力是开展大规模的全公司范围的被称之为通力合作计划的活动。这一方法最初被用来消除通用电气内部界限，韦尔奇感到通力合作这一活动通过加强与顾客和供应商的联系，也有助于消除公司的外部界限。在1996年，韦尔奇注意到通力合作克服并消除了NIH综合症，通用电气的隔离不再存在。通过通力合作计划，通用电气开始系统地考察全球知名的公司以获得更好的工作方法。这创造了通用电气“好学精神”这一企业文化的基础，这种“好学精神”成为90年代后期另一重要的韦尔奇的经营策略。

韦尔奇说，发展无界限的好学精神是通力合作计划最重要的成果，这种文化规范了通用电气员工的行为准则。“今天，我们绝不会有意雇某一个不会或不可能接受这种规范的员工。”

其实，在惠普这么一个机构庞大的巨型企业进行韦尔奇式的改革是很有必要，也是很难的。根深蒂固的官僚作风，顽固的保守思想，任何一丝微小的改革都会招来巨大的阻力。1999年8月份，费奥莉娜刚上任，就宣布了重组方案的具体细节和增长目标，她不想让惠普长期地被束缚，提前一天改革，惠普就会提前一天迅猛发展。

几十年来，惠普一直是由各个独立的业务部门组合在一起的，每个部门销售一种特定的产品。费奥莉娜决定采用一项新的策略——电子服务。即把这些分散的部门融合起来，成为一个强大而赢利的整体。惠普什么都可以销售，包括从随身携带的小装置到后端的服务器，并利用利润很高的软件和咨询服务使各种设备运行起来。

费奥莉娜废除了惠普公司分散的组织体制，采取了设立“前端”与“后端”机构的做法，目的是为了方便客户。现在的体制不再是一个独立自主的业务部门了，而是2个负责产品销售的“前端”机构和2个负责产品制造的“后端”机构。

同时，费奥莉娜想要革新“惠普之道”，因为这样崇高平等的公司文化在20世纪90年代末期已经成为累赘。她提出了更高的财务目标，采用与市场份额挂钩的分红方案以取代原来的利润分享制度，并自上而下地推动各级人员履行好规定的职责，使惠普不至于落后于反应更加灵敏的竞争者。

就这样，费奥莉娜成功地对惠普进行了改革重组，冲破了惠普原有的束缚，使惠普公司得以更快的发展。