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前言（第1页）

前言

以2016年9月30日为标志，我国房地产市场的新一轮调控开始了，此次调控是在我风房地产行业历经了“黄金十五年”发展期，正步人尚不确定的全行业“转型升级”时期实施的，这对行业、市场及市场各方参与者来说，都有着前所未有的冲击和影响。

尽管我国的房地产市场仍有众多的不确定性，但至少有三方面是可以确定的。

首先，我们仍十分看好我国房地产行业的发展前景：一是作为基础产业“衣食住行”中的“住”，房地产所涵盖的住宅及配套空间的质与量的需求将长期增长，而且“衣食行”所涉及行业的潜在增长会直接带动对商业物业的需求增长；二是我国城市化进程尚在进行之中，与发达国家的城市化水平相比，质与量都还有较大的提升空间，城市化所伴生的对房地产市场的需求是不言而喻的；三是除了增量市场（即新开发的商品房市场），存量市场（即城市中的老旧房市场）也随着建筑年代的推移出现了更新升级的要求，同时，无论增量还是存量，两者运营和服务的需求空间都是巨大的。

其次，从本质上说，企业的终极目标是输出企业文化。“黄金十五年”之后，房地产行业已经历了从“造房子”到“造小区”、从“做物业”到“做服务、做生活”的转变，下一步将进入“做文化”的时代。随着人们物质生活，包括居住硬件条件的改善，购房者将更加关注住房对精神需求的满足，而移动互联又进一步加速了社群，特别是社群文化的崛起。房地产企业产品和服务的特殊性决定了房地产企业文化与社群文化的高度关联度，甚至可以说，房地产企业原本就是社群文化的策划者、打造者和引导者。因此，可以预见，未来房地产企业的竞争将演变为房地产企业自身价值观优务的竞争和企业价值观在产品中如何贯彻的竞争，这也将是房地产企业将企业文化通过品牌战略、产品线建设和VI体系建设植入到社区和社群文化之中的实力较量，那些流。着优秀时代文化血脉和基因的房地产企业将不断受到市场的追捧，并最终胜出。换音之，优秀的企业在严厉的调控期不仅将得以生存，更将发展壮大。

最后，面对调控，毫无准备的房地产企业是不合格的，在经历了历次调控的国内市场，要想生存下去，首先要学会如何利用调控周期。调控期是拿地、实施并购、彻底打败竞争者的好时机，对于地产人来说，也是脱颖而出的好时机。当然，想要把据好时机的前提是要有足够的储备和资源，这包括知识体系、团队和实践经验，还有因多年实践具备的视野和对机会的把握。

关于并购，有以下几点需要我们在学习和实践中去反复玩味和体会。

（1）并购是交易的一种。与所有行业或生意一样，由买卖双方在某个交易时点，针对交易对象达成交易条件和价格，各自赚取差价和利益，从这一方面讲，并购不神秘，其实很简单。

（2）并购是各类细分专业行为的集合交易。以房地产并购来说，任何一个并购业务，不仅涉及对宏观经济、城市发展的把握，也涉及对地段、业态、客群、竞争者、经营者的审慎分析；不仅要做好定位、设计、建造、运营等方案，也要做好项目开发层面的测算、股权投资层面的测算、投融资层面的风险评估测算乃至资产管理层面的价值评估测算；不仅要做好收购环节的并购方案，又要做好收购后市场层面的经营方案，也要做好公司治理结构和内部管理的预案，还要有并购后企业文化整合的充分准备。以上几个层面，缺一不可，而且越往后越重要，对并购成功与否的影响越大。

（3）并购的本质是合作。表面上看，并购是买方进入和卖方退出的行为，但其本质是优势互补、合作共赢的合作方式。要么双方通过并购交易实现了资源共享，使交易双方快速便捷地获取了资源；要么使双方实现了资源组合，可以打造更高级的产品和服务；要么使交易一方腾出空间去做更擅长、效益更高的事情。这其实就是市场经济一直以来的本质—一社会化生产与专业分工，也是古典经济学鼻祖昭示给我们的绝对利益学说和相对利益学说的价值所在，更与当今移动互联时代流行的合作经济、共享经济的理论和思想殊途同归！

近年来，与其他行业相比，国内房地产行业的并购还不是很多，门或团队的企业少之又少。在此，我想把过去六年间本人操盘的房地产并购案例整理出来，其中既有对房地产企业的并购，也有对房地产项目的并购。为了能够照顾更多刚刚步入房地产并购领域的从业人员和在校学生，本书还是要从一般性的并购谈起，同时把上市公司并购作为特例提出，最后回到房地产企业的并购业务。本书还附录了一些操作实务和制度规定，供读者参考。

受时间、精力和水平所限，书中定会存在错误和遗漏之处，恳请读者批评指正，也容我之后完善。

周济2016年12月8日于京沪高铁上