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法则19 听取不同的意见保证决策正确与可行（第1页）

法则19听取不同的意见，保证决策正确与可行

盲人摸象的故事相信大家都很熟悉：有四个盲人想知道大象的样子，可他们看不见，只能用手摸。胖盲人摸到大象的牙齿，认为大象就像一个又大、又粗、又光滑的大萝卜；高个子盲人摸到大象的耳朵，觉得大象明明是一把蒲扇；矮个子盲人摸到大象的腿，认为大象只是根大柱子；而那位年老的盲人却认为大象只不过是一根草绳。四个盲人争吵不休，都说自己摸到的是真正的大象，而实际上他们一个也没说对，他们每个人都只摸到了大象身体的一个部位，而不是完整的大象，只有把他们各自感受到的部分综合起来，才是对大象的整体感知。

企业管理者在制定决策的过程中，一旦发现自己没有足够的信息或者知识单独解决问题时，不能采取运用自己手中现有的资料，自行解决问题，轻易做出决策。这种情况下做出的决策往往导致结果不尽如人意。听取不同的意见和看法，从多种渠道获得信息，也是决策质量和决策可行性的重要保证。

我国许多的民营企业中，决策权往往掌握在企业管理者手中，管理者一个人说了算。在企业刚起步阶段，凭着管理者对市场的敏锐判断以及个人的魄力，通常能够获得人们意料之外的成功。但是随着企业的不断壮大和发展，经营越来越复杂，很容易成为竞争对手虎视眈眈的目标，如果企业管理者意识不到自身能力已经暴露出的极限，仍然我行我素，那么企业很可能偏离正常发展的轨道。

以巨人集团为例，史玉柱可以说是一位典型的盲目决策者，本来他是电脑软件方面的天才，但由于后来盲目决策，涉足生物工程、房产等多个行业，造成管理的负担，最终导致在1995年爆发了严重的债务危机、销售危机、财务危机和管理危机。这一切都是由于管理者个人盲目决策的失误和管理不当造成的。所以，管理者在制定决策时，一定要多多听取管理层甚至员工的意见，可以起到查漏补缺的效果。管理者一个人做出的一项决策，免不了会片面，甚至有的地方出现空缺，这样的决策在具体执行过程中后果往往差强人意，严重的甚至危机企业的生存与发展。

俗语说“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”，每个人都有自己最为熟悉和擅长的一面，管理者要尽量吸取不同的意见和看法，根据大家的意见来判断问题，通过大家的广泛参与，避免因自身知识经验等与决策现状之间的差距，犯“盲人摸象”的错误，给企业带来巨大的损失。这样可以为管理者提供更多值得借鉴的决策方案，保证决策的科学性，在实施过程中也比较容易得到员工的认可与接受，提高决策实施的质量。

松下：让每个员工参与决策

松下公司，创建于1918年，创始之初只是一个由3人组成的小作坊，经过几代人的努力，如今已经成为世界著名的国际综合性电子技术企业集团，产品涉及家电、数码视听电子、办公产品、航空等诸多领域。松下取得如此令人瞩目的成绩与他们的经营管理理念分不开，即让每个员工都参与决策。

松下集团从不对员工保守商业秘密，即使新员工上班的第一天，松下集团对员工进行的培训内容也都是毫无保留的。不少人对松下这种做法心存疑问，难道松下这么做就不怕泄露商业机密吗？对此，松下的管理者松下幸之助有自己的看法。

他认为企业如果为了保守商业秘密而对员工进行技术封锁，那么员工很可能因为没有完全掌握技术而生产出不达标的产品，这样不仅增加了企业的生产成本，而且还降低了员工的工作效率，这种影响比泄露商业机密带来的损失要大很多。在大多数企业里，尤其是脑力劳动为主的企业，它们的生产成本根本无法像物质生产那样被控制，所以，信任员工是唯一的选择。

优秀的管理者必须勇于摈弃传统的管理方式，而且对于员工的信任不局限于口头上，总是尽可能让全体员工参与到企业决策中，以此来激发员工的积极性和创造性，发挥企业团队的凝聚力，不断为企业创造价值。除此以外，没有其他更好的办法。假如管理者能够真正做到这一点，那么企业将拥有无限精彩的创意、强劲的竞争力，取得辉煌的经济效益。

松下在美国佛罗里达州劳德戈尔堡有一条奠托拉生产线，专门生产收音机接收器。因为生产流程的需要，每个工人需要在一个印刷电路板上安装大约10个零件，然后传给下一个工人。大家刚开始工作时还充满着热情，可是这项工作毕竟很单调，时间一长，他们都有些消极怠工。

这一情况传到公司总经理的耳朵里，他决定亲自管理这个工厂一段时间。到任后他施行起自己的措施：要求每个员工组装和检测自己的接收器，并附上一张便条：“亲爱的顾客，这台接收器是由我组装的，我感到很骄傲，希望它使您满意，如果有什么地方不好的话，请尽快通知我。”之后签上自己的名字，亲自将产品寄出。

同时，只要工厂准备推行某种改革或者需要制定一项新的决策时，总经理都积极邀请员工参与到新决策的制定中，鼓励他们发表自己的看法和意见……这项新的管理措施试行仅一个月，员工旷工和缺席的情况就消失不见了。员工们又重新燃起工作的**，他们再也没有任何抱怨，取而代之的是敬业的精神与出色的工作业绩。面对满脸迷惑的工厂经理，总经理解释说：“新制度成功的关键在于让职工参与，这能够让工人们为自己的工作感到自豪，让工人们感到自己在企业中是不可替代的。”

因此，企业在制定新的决策时，可以鼓励员工积极参与其中，这与员工的职位高低并无关系，只要让每一个员工平等地参与企业决策的制定，就能够让他们感觉的企业的信任，让他们觉得自己是被企业重视的，从而以主人翁的态度尽职尽责的工作。而当员工认为公司是“自己的”，工作是“自己的”的时候，他就理所当然地会全身心投入到工作中去。

管理者要充分发挥企业集体的智慧，制定科学、高效、客观的决策，需要做到以下几个方面：

●鼓励多元化思考

管理者要清楚地认识到，要想真正发挥企业成员的集体智慧，必须能够吸收员工多元化的、独立的观点，并且毫无偏见地将这些观点加以汇集。虽然，在信息高速发达的时代，企业环境下有许多制约信息自由流动的因素，影响集体智慧的完全发挥，但是企业管理者还是要尽可能地充分发挥集体的智慧，保证决策的正确性。发挥集体智慧的首要条件是允许并鼓励多元化思考。通常情况下，企业根据常识性的经验来组建团队，管理者认为组建一支高学历、聪明能干的团队比员工能力水平参差不齐的团队更容易制定出科学、高效的决策，有利于企业的发展。但是通常由高素质人才组成的团队，思维模式比较相似，思想趋于狭隘，这种情况下，再聪明的团队也容易陷入团体迷失的误区。所以，管理者要鼓励员工进行多元化思考，这样才容易迸发出创意的火花，为企业献计献策。

●建立多元化企业文化

众多管理者都坚信优秀的企业文化能够更好地激励员工分享他们的观点，可以有效解决多元化的问题，其实并不如此，许多企业文化都不同程度地影响了员工分享不同的观点。无论是以竞争模式还是团队模式的为主的企业文化，都可能包含压制集体智慧的因素。作为企业管理者，不要过分单一地强调团队文化或者竞争文化，要丰富企业文化的内容，鼓励员工为了实现企业的整体目标而努力奋斗。只有将员工关注的焦点聚集到企业的战略目标，企业在此基础上建立企业文化，才能更好地鼓励员工多元化思考和知识共享，获取更多有价值的信息，为制定策略提供合理依据，也有利于员工更好地接受和执行决策。

●放弃对信息的偏见

作为企业管理者，容易受个人偏好、学识、能力、政治现实、对特定结果的期望等因素的制约，在收集信息时容易抱有先入为主的观念，有意识地筛选一些支持自己观点和目标的信息。更为糟糕的是，管理者往往凭借自己以往的经验以及有线的信息急促做出决策，忽略了从企业全局来考虑手里已经掌握的信息。这样容易削弱集体地智慧与力量。因此，管理者在征求员工意见时，要抛弃偏见，最大限度保证信息的广泛性，做出具体客观的决策，从而达到预期的目的。

●有效控制决策过程

管理者在制定决策时征求员工的意见，比较耗费时间。比如说，许多员工害怕说错话遭人嘲笑而沉默不语，任凭时间白白流逝；担心自己的不同意见得罪别人，总是拐弯抹角地表达一番却不切正题；涉及到与决策无关紧要的话题时，口若悬河、滔滔不绝等，这样就要求管理者鼓励员工畅所欲言，正确表达自己的想法和意见，并且在决策的过程中，避免干扰决策的研究与制定的因素，善于从众多员工想法中，捕捉闪光的那部分，在这个基础上进行讨论和完善，保证决策高效、高质。