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法则31 竞争淘汰挖掘员工潜力（第1页）

法则31竞争淘汰，挖掘员工潜力

企业中总是不可避免存在这样一批员工，他们总是找借口拖延工作，要么不敢面对现实，习惯逃避困难；要么惧怕艰苦，缺乏自我约束力；要么目标和想法太多，导致无从下手，缺乏应有的计划性和条理性；要么没有目标，甚至不知道应该确定什么样的目标。另外，认为条件不成熟，无法开始行动也是导致拖延的原因之一。

如今市场竞争日趋激烈，可谓商场如战场，有时候员工稍有懈怠就可能给企业带来不堪设想的灾难。因此，对每一个渴望较强执行力的企业来说，拖延最具破坏性，是严重阻碍企业走向成功的恶习。如果企业员工一旦遇事开始推拖，很容易再次拖延，直到变成一种根深蒂固的习惯，以至于很多工作根本无法开展。

据科学家研究证明，世上93%的人因拖延的陋习而一事无成。拖延的背后是人的惰性在作怪，只要稍有机会，惰性就会趁势破土而出，有时候，单单凭自律还很难到达控制这个劣根性的目的。那么企业如何杜绝员工这种拖延的现象，建立一支好效率的团队呢？

其实，通过外在的力量可以帮助制约员工内在的惰性，比如企业内部实行末位淘汰制，通过员工之间的竞争淘汰来激发员工的极限能力，从而为企业创造更大价值。末位淘汰制是绩效考核的一种制度，企业可以根据本企业的总体目标和具体目标，结合各个工作岗位的具体情况，设定一定的考核指标体系作为标准对员工进行考核，评出优劣。对居于前位的员工成绩进行奖励和留任，对居于末位的员工成绩进行否定或者降职。

末位淘汰制度的运用，可以充分调动员工的积极性，克服拖延的恶习。据调查，在中国，已经有32%的企业实行了末位淘汰制，有40%左右的被调查企业正准备实施该法则。企业管理者如此钟情这一考核制度，除了可以克服员工的惰性，还可以达到以下效果：

●提高员工竞争与危机意识

中国有句俗语：“十个指头有长短。”在企业中，员工之间的表现也存在差异。按照差异的不同进行排位，最后总有一个末位。末位淘汰制，可以极大调动员工的工作热情与积极性，增强员工的竞争意识与危机意识，让员工在无形的压力的驱使下，更加高效努力的工作，有效避免人浮于事、工作效率低下等不良现象，带给企业生机与希望。

●为企业打造精英团队

末位淘汰制，可以帮助企业通过对员工目前工作业绩的好坏，工作能力的考察，进一步了解员工未来的发展潜力如何，从而建立起一支属于自己的人才矩阵。对于那些绩效非常好的员工，企业可以通过晋升等方式给他们提供更大的发展空间，为企业做出更大的贡献；而那些绩效不佳的员工，企业要认真分析其原因，如果是消极怠工等原因造成的，则要采取淘汰的方式，如果是因为其素质与本岗位不匹配，那么可以考虑换岗，再查看其表现。通过这一制度，可以保证企业留下的员工都是对企业发展有利的优秀人才。

杰克·韦尔奇：员工按照“活力曲线”分为A、B、C三类

杰克·韦尔奇任职GE公司总裁时，一直都把“人”看作是GE的核心竞争力，他在这一点上倾注的热情，比其他任何事情都多。他认为，GE首先需要造就了不起的人，然后再用这些了不起的人来造就了不起的产品和服务，最后取得了不起的业绩。

“在制造行业，我们尽力体现出自己的差别；但是对每个人来说，差别就是一切。”杰克·韦尔奇之所以这么说，是因为他深知，每一个人都有各自的特长和优势，如果不能够将这些人区别对待，就容易把优秀的员工埋没在普通员工中，容易打击员工工作的积极性与主动性，企业内部也缺乏竞争气氛。

每年，杰克·韦尔奇都要求GE的每一家公司为他们的高层管理人员进行分类排序，并强迫他们这样做，他们必须区分在公司，哪些人是属于最好的20%，哪些人是处于中间的70%，哪些是最差的10%。每一个人都要归入某一类中，如果团队有20人，那么就必须知道20%做最好的四个和10%最差的两个人都是谁，包括他们的姓名、职位和薪金待遇，通常情况下，表现最差的两个人必须走人，这种评判方式被称为“活力曲线”。

根据“活力曲线”，GE把它的全部员工分为三类——A类、B类、C类。A类是所有员工中最优秀的，他们总是满怀**、敢于承担责任、思想开阔以及富有远见。他们不仅自己充满活力，而且能带动周围的人，从而提高生产效率，营造良好的工作氛围。对于A类员工，不仅要奖励而且会为他们量身制定培养计划，予以提拔；B类员工是公司的主体，决定着公司经营的成败。主管必须思考他们没有划入A类的原因，并帮助他们进入A类；C类员工往往不能胜任自己的工作，因此管理者要么将其辞退，要么花一定的资源将他们安置到别的岗位。

杰克·韦尔奇认为，管理者必须要认真审视每一名员工，保证每一个团队都只有最好的员工。失去A类员工是公司的一大损失，他要求各级主管“热爱他们、拥抱他们、亲吻他们、千万不能失去他们”，每次失去A类员工，GE上上下下都要做出检讨，并找出为这种损失承担责任的人。正是如此，GE公司留住了绝大多数的优秀人才。

这种绩效考核方法，总是让经理们很为难。因为拥有A类员工是一种管理业绩，确认和奖励中间的70%也不太麻烦，但是，彻底处理10%却是个难题，他们认为这是一件很残暴、野蛮的事情。随着最差员工的离去，他们都不愿意把其余的人放到C类，总会相处各种方法敷衍领导。对于这种做法，韦尔奇有自己的解释，他认为让一个员工留在不适合他成长的环境中生存才是最大的残酷，这容易让他错失更多更好地发展机会。

企业推行末位淘汰制，可以有效激励员工，进而为企业创造无限价值，但是使用不恰当，也会给企业带来很多不必要的麻烦。作为管理者，在实际运用中要注意以下几个问题：

●根据企业规模而定

管理者在实施末位淘汰制之前，先要了解一下企业内部员工的素质和表现是否符合统计学中的所谓正态分布，通常这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立，即企业中是否有大多数人表现中等，而表现很好和表现不好的人各占少数部分。对一个只有100多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布，公司员工的表现一般大多数很好，或者相反，那么这其中着实可能存在表现很差的占很小比例的那部分员工，也就无所谓末位淘汰制了。

●制定合理、可行的目标

企业在实施末位淘汰制时，要确定合理的目标，即员工可以通过努力达到，并且可行、具体、清晰。如果企业制定的目标过高，员工感到可望而不可即，那么很容易让他们产生挫败感，误以为企业是在让他们自己走人，严重者甚至做出不利于企业发展的事情。在目标确定之后，管理者要通过各种方法和途径帮助员工向目标迈进，比如提供一些相关培训等。那么等到绩效考核成绩之后，最末位的员工会意识到是自己的原因而遭淘汰，这样自然实现了优胜劣汰，而且其他员工也很容易接受这一结果。

●有选择性地应用

管理者在具体运用末位淘汰制时，可以选择某一部门或者某几个部门之间进行，没有必要在整个企业内部推行。末位淘汰制是一把双刃剑，如果运用不当，可能会给企业带来负面影响。比如说IT企业的研发部门，其人员的工作业绩很难量化，因此不适用末位淘汰制，企业应对他们提供一些宽松的条件。而且企业内部各个部门的人员素质有一定的差别，管理者要根据各个部门的实际情况来实施末位淘汰。

●建立良好的绩效文化

末位淘汰制的实施，会在一定程度上带给员工压力，有人认为，这容易使企业内部形成

压抑、冷漠的工作氛围，不利于员工的成长，长此以往，容易导致员工跳槽。这种观点不无道理，但是，末位淘汰制并不是给员工无情的压力，只要企业建立良好的绩效文化，在压力的促使下，让员工努力提高绩效，就可以缓解员工的心理冲击。有压力才会有动力，员工时刻具有危机感，保持竞争意识，才可以激发员工的工作积极性，提高工作效率，无限挖掘自身潜质，一定程度上帮助企业员工实现优胜劣汰，建立一支精英队伍。

●淘汰比例要灵活合理

实施末位淘汰制，目的是激发员工的潜力，而非让员工流失。管理者在实际营运中，一定要注意淘汰的比例。通常1%~2%的淘汰比例就可以起到有效激励的作用。当然，企业中每个部门的人员匹配各不相同，管理者要根据实际情况来制定淘汰标准，比如将员工的绩效与整体的绩效挂钩，在部门人数确定的情况下，管理者可以根据部门的整体绩效来评定等级，不同的等级给予不同的标准，然后再详细的推行末位淘汰制。