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法则39 培训人才是企业生存的最大课题（第1页）

法则39培训人才是企业生存的最大课题

号称日本两大百货公司之一的大荣公司创建于1957年，刚开始创立时，大荣百货只是一家小百货商店，员工13名，后来业务范围逐渐扩展到经营糖果、饼干等食品和百货。大荣公司依靠“重视对人才的培训”这一经营决策，由此走上了辉煌的成功之路。

在企业的发展历程中，资金、人才、产品都是影响其发展的关键因素，其中人才居于首位，人才是企业生存和发展的命脉，没有了人才，一切都将无从谈起。西方成功的企业，CEO普遍将大部分的时间投入到公司人才的经营。史丹福大学Mr。Jims教授也曾指出，成为卓越企业的关键因素之一就是先拥有一群优秀的员工。而许多的企业经营者，却无法认清“人才”因素的重要性，总是将大部分的时间与资源投入到营造外界人际关系，产品的发展，将人才当成是次要的因素。

企业生存的最大课题就是培训人才。古语说得好：“书到用时方恨少。”员工的培训如同读书一样，时刻都不能放弃，它能够有效提高企业的竞争力和工作效率，节省成本，维持稳定的工作标准。当然，员工的培训是企业的一种投资，收益不收益就得看培训的效果如何。很多企业都明白这一道理，但在实际工作中的做法却差强人意。管理者要正确认识到培训的意义，走出培训的困境，最大限度引爆员工的潜能。

●效益不好才培训

许多企业效益好的时候，认为对员工的培训是一种浪费，只有效益不好时才意识到培训的重要性，这种看法实在不能苟同。据统计，世界500强企业，平均寿命为30年左右，美国新企业80%在第二年就宣布倒闭。因此，在企业效益好时，加强员工的培训，也是增强企业竞争力，保持企业可持续发展的有效投资。

●培训是自找亏吃

许多管理者认为，在企业内部对员工进行培训，无疑是自己找亏吃，许多接受过培训的员工，要么不满之前的待遇或职务；要么想法多了，不听从管理；要么在培训后选择跳槽。其实管理者的这些顾忌是完全没有必要的。

首先，给员工培训，他们的工作能力和技术水平等各方面都会得到提高，相应对于企业的贡献也会更大，将员工增加贡献的一小部分进行物质奖励，甚至给他们提供更大的发展舞台，最终的受益者还是企业本身。

其次，员工想法多了未必不是好事，这表明他们具有创新意识，好的建议和想法可以为企业提供更多的信息和思路，有利于企业的发展与创新。

最后，员工之所以选择跳槽，可能是企业限制其发展，无法提供他们期望的环境、待遇、分为等，与培训本身毫无关联。

●只培训没经验的员工

经验是相对的，相对于别的员工有经验，可是相对于更有经验的员工来说，可能就是经验不足了。所谓“读天下书，行万里路”，无论企业成员是否有工作经验，都要不断地加强学习与培训，这样才能适应不断发展变化的竞争环境，为企业的发展创造价值。

●追求时髦

企业中经常存在这样的现象：组织员工到酒店或者学校租一个会议室，花高价请某著名培训师进行宣讲，就算是完成了一次培训，完全忽视培训内容是否适用于员工的个人发展。这种培训看起来很轰轰烈烈，实则毫无意义。培训的好坏直接影响到企业的运营品质。一次好的培训，不仅可以提高员工的素质以及劳动技能，还能提高员工对企业的忠诚度，伴随着培训，企业内部的管理制度也将越来越完善，管理度越来越高。

松下幸之助曾说过：“我们不但生产机器，还生产人。”注重对员工的培训正是松下成为世界级大企业的重要因素。企业要想发展，必须对员工进行长期有效的培训，只有不断地提供深具影响力的后续课程，才能确定成效是确实并且长久的。

爱立信：培训亦是投资，也是创造收益

爱立信公司，1976年成立于瑞典的斯德哥尔摩，是全球领先的提供端到端全面通信解决方案以及专业服务的供应商。业务范围包括：通信网络系统，专业电信服务，技术授权，企业系统和移动终端业务。

爱立信认为，企业的发展，依赖于每一位成员自身素质与能力的不断提高，这需要企业不断进行培训投资，可以说培训是爱立信的传统。一般跨国公司的培训费用是其营业收入的2%～5%。而爱立信的培训投资在这些跨国公司中位居前列。

在爱立信，接受培训的员工不以“新老”来划分，而是以岗位职务来划分为管理人员和专业人员，专业人员又分为两类：技术人员和职能部门的职员。爱立信除了培训内部员工以外，还为合作伙伴提供终身教育的机会。不论内部员工的培训还是外部合作伙伴的培训，都凝聚了人心，联络了感情，全面带动爱立信业务的发展。

在培训的基础上，爱立信还为员工设计了完善的事业发展阶梯。协助员工做好自己的生涯规划，将员工的个人发展与公司的整体发展联系在一起，形成一种公司与员工的“心理契约”、组织承诺支持每位员工充分自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作出回报。

爱立信公司的大多数培训工作主要集中在爱立信培训中心进行。爱立信的各类培训课程有明显的阶梯和明确的课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。每年年初，爱立信根据需求预测及课程安排，制定全年的培训计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。

爱立信公司有一个I网，行政部把一年的培训计划放在I网上，全公司的每一个员工都可以上网查询各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排的全年的培训计划。每年每个员工和部门经理有1～2次的“个人发展计划”谈话，部门经理根据员工的个人要求和本部门的情况安排员工的培训计划，爱立信公司员工个人能力的培养，50%的责任在公司，50%的责任在员工自己。

爱立信培训中心一旦发出新的培训计划，员工就可以根据与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名。爱立信培训中心收到员工报名表后，根据课程安排给员工发一份邀请函，其内容包括课程名称、时间、地址、费用及有关规划，包括最迟在课程开始前1个月内允许取消课程等，否则，即使员工未来上课，也会收取费用。爱立信培训中心放在I网上的培训计划每月更新一次。

爱立信培训中心规定，理论课最少人数不低于16人，最多人数不超过24人；实验操作课最少人数不低于6人，最多不超过8人。控制人数既可防止课程亏损，又可保证教学质量。在课程开始前1个月，如果发现有的课程报名人数还不够，将在I网上发布培训公告。培训课程结束后，根据考勤和考试情况给学员颁发爱立信专用证书，一般规定出勤率90%以上才有资格领到证书。

爱立信培训中心并没有专门的思维课程，代之以一种情景式的教育环境。“在培训中，寻求思维的解放”，人处在轻松的环境中，产生脑力激**，迸发出思维的灵感，可以避免思维定式。爱立信培训中心通过对学员阶段性行为能力的评估来判定其创新能力是否得到了提高。

爱立信公司的全方位培训模式使公司在员工、供应商、销售商、合作伙伴等方面取得全面发展，从而为公司的进一步发展奠定了基础。当然，培训只是一种手段，爱立信一直希望成为一个出色的雇主。“职业精神、相互尊重”是爱立信的用人哲学。除了培训课程之外，员工在爱立信接受的点滴熏陶，对于他们个人的成长与发展的启发是无法衡量的。

企业是市场竞争的主体，要想提高企业的市场竞争力，必须重视对人才的培训，那么管理者要想为企业的发展提供优秀的人力资源，需要注意以下几个方面：

●明确培训目标，督促员工学习

在员工迈进企业大门的那一刻起，企业就要让其明确自己的职责和发展目标，并且协助员工开发其各种知识和技能，尤其是专业性知识和技能，向员工提供实现个人专长的契机。

每一位部门管理者都要与其下属单独见面，互相交换对方的看法和期望，确定切合实际的发展目标。比如将如何丰富业务知识，提高工作技能，加强个人竞争力等。有了明确的培训目标，员工才能够勤奋学习，从而拥有更加广阔的发展空间。

通过个人职业生涯发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑公司的变化需求，使自己的特长及发展方向符合公司变化的需求。每位员工需要设立自己的目标并与自己的主管或经理研讨一套切实可行的计划方案，培养自己多方面的技能，把自己变成公司未来发展的一员。这样通过持续不断的个人发展计划，帮助每一位员工适应公司多方面的工作和未来发展的需要。欧美企业都非常注重员工个人发展计划，以实现员工与企业的互动。

●抛弃“一次培训”的狭隘观

现代“终身教育”理论认为：接受过常规教育的人在工作中随着环境的变化和新职位的要求，以及新科技革命带来的信息膨胀、知识更新，迫切需要他们继续接受再教育，以实现新旧知识的交替，提高知识水平和管理能力。因此，员工培训要变“一次培训”为“终身培训”。企业要不断为员工提供培训的机会，这既包括新员工，也包括老员工，提高他们运用理论知识和科学方法解决实际问题的能力。

●永不放弃员工培训

1997年亚洲经济危机时，许多韩国公司纷纷取消自己的培训机构，以节约开支。因为培训部门往往不能直接给公司带来经济效益，相反需要公司大量投资。在这种情况下，LG公司并没有将培训中心从公司中分离出去，反而增加了培训投资。尤其在最困难的时候，公司都没有放弃对员工的培训，反而更加重视。因为，在LG看来，员工培训是影响公司发展战略中的重要一环。公司既为每一个员工提供充分发掘自己潜能的机会，同时也是为企业创造价值的有效投资。

●培训方法灵活多变

越来越多的企业已经意识到员工培训的重要性，而且将其作为一项长期的工作内容，并对这方面的相关工作给予积极的鼓励和支持。企业要注意培训方法，比如根据培训的人数、培训的专业及单位现有的师资、设备、资源等方面的情况而定。培训计划可以采取业余的时间学习，也可以采取在职培训或离职培训，甚至可以安排职员专门系统地学习，获得高一级的学位。培训项目也应因各类人员的不同情况和专业要求而定，如管理人员、技术人员、办公室行政人员、工厂或其他生产线上的人员等等，应该采取不同的培训方法和内容。