爱奇小说网

法则38 保证每一个晋升的员工都能胜任工作（第1页）

法则38保证每一个晋升的员工，都能胜任工作

美国管理学家劳伦斯·彼得认为，在各种组织中，由于习惯于对某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。在企业中，不少管理者总是倾向于根据员工在目前的工作职位上的表现，直接将其提升到更高级的职位，却忽视了员工目前的工作成绩与更高级别的职位并无必然联系的事实。一名出色的技术人员不一定适合做技术部门主管，一名优秀的销售人员不一定适合做销售经理。更高级的职位需要的是更强的能力、更高的素质和更大的胆识，而不是员工目前的工作做得有多出色。

对于每一个员工而言，都期待着可以不停的升职，但不要将向上爬作为工作的唯一动力，爬得越高，不一定就越好。与其在一个无法胜任的岗位上苦苦支撑，还不如到一个对自己来说游刃有余的岗位上发挥自己的优势。

由于表现良好，员工会不断地得到提拔，直到他们不能胜任为止。这个过程往往是单向的、不可逆的，也就是说，很少有被提升着再回到原来他所能胜任的职位上去。因此，这样的晋升结果只能导致企业中绝大多数的职位是由无法胜任的人担任。现在许多的企业中普遍存在这种现象，管理者要认识到这种现象的危害，以免不能胜任的人阻碍其他可能的胜任者晋升的途径，而且企业人浮于事，效率低下。

管理者改变单纯根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因为某个员工在某一岗位级别上干得出色，就轻易推断此人一定能够胜任更高级别的职务，要建立科学合理的人员晋升机制，客观评估每一位员工的能力和水平，将员工安排到可以胜任的岗位。不要把岗位晋升作为对员工最主要的奖励方式，要建立更加有效的奖励机制，比如休假、加薪等方式作为奖励手段。有时候将员工晋升到一个他无法更好发挥才能的职位，不仅不是对员工的奖励，反而阻碍其发展，给企业带来损失。提拔一个员工，要综合考虑其在工作中的表现，仔细斟酌，保证每一个晋升的员工，都能为公司带来好的效益。

许多企业为了挽留人才，或者鼓舞员工的工作热情，常常开设新的职位，并且轻易地晋升员工，让员工看到晋升的希望。管理者的出发点可以理解，但这种做法却不一定妥当，容易导致一些管理问题。当然企业中不乏一些成功提拔人才的案例，不能说内部提拔人才不好，而是要建立相关的机制，高度重视和认真对待员工晋升的事情，否则一旦将员工安排到他并不称职的岗位，就会造成企业机构臃肿，团队工作效率低下，企业发展停滞的局面。

米其林集团：为员工进行职业规划

米其林集团是全球轮胎科技领导者，一百多年前建立于法国的克莱蒙费朗。在漫长的历程中，米其林集团自1889年发明首条自行车可拆卸轮胎与1895年发明首条轿车用充气轮胎以来，在轮胎科技与制造方面发明不断。除了轮胎以外，米其林集团还生产轮辋、钢丝、移动辅助系统、旅游服务、地图及旅游指南，其中地图与指南出版机构是该领域的领导者。如今，米其林集团全球雇员大约125000名，在五大洲设立了75家工厂，6个橡胶种植园；分别在法国、日本、西班牙、美国及中国设有研究与测试中心，在超过170个国家设立了销售与市场机构。

百年基业，辉煌业绩，无愧于“世界500强企业”之称。和业绩一样久负盛名的，是米其林独特的用人之道，尤其是建立了完善的职业发展计划体系，为员工提供成长与晋升的机会。这是公司重要的战略方向之一，是公司可持续发展与成功的重要保证。

在米其林公司，员工的职业规划从招聘开始。在招募人才时，除了当前能力、教育背景之外，米其林首先考虑的是应聘者的品格以及是否具有未来发展潜力。公司认为，相关专业知识是员工的必备素质，但是却不能仅限于此，员工的主动性、创新性、适应性、沟通能力、个人学习能力等必须在考量范围之内。可以说，从员工加入米其林公司的第一天起，米其林就已经开始考虑他们未来的发展方向。

米其林对于在职业生涯规划过程中主要有三方参与者：员工，员工的直接经理和职业发展经理，三方参与者各司其职。员工的发展由本人负责，员工的发展取决于个人的兴趣、志向、个人的努力和自我期望；员工的直接经理倾听员工的想法，指导并协助员工的发展。经理在业务方面领导员工，并为员工未来的职业生涯做准备，经理起着一个不可或缺的作用；职业发展经理与员工及其经理保持经常的联系，并提供培训和职业发展的建议，制定职业发展规划和后备力量储备计划，并负责保证职业生涯规划的一致性和公正性。

在米其林，每300名技术管理类职员、每500名技术工人就拥有一位专职的职业生涯经理，在员工一进入米其林公司时对其职业生涯发展进行跟踪。职业生涯经理将参与员工选择、绩效评估、培训设计、职业生涯规划等整个过程，每年都会与员工面谈，了解其对目前工作的满意度及其他需求。基于对员工背景、特点、经历、培训和工作机会的了解，职业发展经理将给出专业的建议和指导，以实现员工个人发展与公司业务需求间的最佳匹配。

为实现员工职业发展，米其林鼓励员工轮岗，即在企业内部进行跨业务、地区、部门和专业的流动。米其林的轮岗分为两种情形：一种是帮助员工寻找与公司的最佳匹配。有些员工在初入公司时并不明晰自己的发展方向，通过轮岗使其找到真正适合的位置。另一种是培养未来的高层领导者。通过在技术、设备维修、质量检测、财务等诸多职能领域的工作轮换，对公司业务流程及相关业务知识充分了解，以便为更好地管理做以充分准备。

米其林公司希望员工所得到的不仅仅是一份工作，而是一份事业，及个人发展和成功的机会。所以米其林相信，员工的发展和成功能够巩固公司的竞争优势，并能够带来商业成功。

在企业中，管理者要善于挖掘人才，并将其安排在能胜任的合适位置，充分发挥其才能。具体需要注意以下几个方面：

●改变员工晋升心态

在企业中，员工的薪酬与职位成正比关系，职位越高，获得的薪酬也越高。于是为了拿到高薪，员工之间展开了激烈的竞争，甚至出现不择手段往上爬的现象，直到被安排到一个无法胜任的职位。这样虽然满足了员工的个人欲望，但是却严重阻碍了企业的发展，让那些有能力胜任该职位的员工无法发挥其才能，因此，身为企业的一员，要改变这种不良的晋升心态，与其在一个自己不适合的职位上耗费时间和精力，还不如在自己能胜任的职位上充分发挥才能，成为企业里最不可或缺的员工，在为企业创造财富的同时，也提升了自我价值。

●掌握晋升原则

企业要摒弃单纯依靠员工贡献来决定晋升的原则，这样容易阻碍员工个人和企业的发展。现代企业管理者，要掌握如下晋升原则，才能做到人尽其才。第一要德才兼备，企业在对员工进行提拔时，要重视员工的品德修养，否则将在其他员工中造成不良影响，影响员工工作的积极性；第二机会均等。企业内部要保证每个员工都有晋升的机会，即使是管理人员，也要在企业内部进行公开招聘，做到惟才是举；第三将“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合。“阶梯晋升”是针对大多数员工的晋升方法，可避免盲目性，准确度高，有利于激励多数员工。但对于企业中那些具有特殊才华的员工，要实行“破格提拔”，这样才能使稀有的杰出人才不致流失。

●进行职位需求评估

管理者在作出晋升决策之前，必须对于新工作进行评估，明确该工作目前和未来存在的问题，并设立短期目标，来决定所需要人才的素质。在进行职位需求评估时，管理者有时很难界定新职位要完成的新任务所需要的能力和素质，但是可以使用那些通常在做晋升决策时考虑的资源，如员工主管的推荐、绩效评估的结果、员工个人的职业目标和教育背景等。

●晋升候选人资格评估

管理者要对晋升候选人的资格进行有效评估，保证被晋升的员工能够胜任职位。通常管理者可以从人事专员或主管那里寻求到更为客观的评估，在收集完候选人的所有相关信息之后，对于每个人的每一项指标进行优势和不足的比较。首先要评估工作需要的知识、技能和个人品质，其次是评估情境因素，再次要评估候选人的个人能力，最后确定晋升人选，这样管理者才可以找到合适的人选。

●建立宽带薪酬体系

宽带薪酬体系不同于传统的按职称获得薪酬的体系，而是在企业内部用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，即拉大同等级员工的薪酬，缩小不同等级员工的薪酬差异，采取按劳取酬，多劳多得的取酬原则。建立宽带薪酬体系，企业可以避免员工为了盲目晋升而进行不正当竞争的现象，因为职位越高，不一定薪酬水平越高，员工在自己胜任的范围内一样可以获得期望的薪酬，或许一位优秀的销售人员的薪酬远远高于销售经理。只有这样，才能更好地激发员工工作的热情，使员工在工作中不断提高和完善自己，实现自己的人生价值，为企业的发展和壮大注入强大的动力。

●对员工进行管理培训

有人认为，从底层提升到上层后能否胜任其职，关键在于培训。事实确实如此，没有相应的培训来保障员工获取该职位应具备的知识技能，是无法取得良好的管理效果的。对于员工进行职前培训，可以提高他们的工作能力或劳动技能，帮助他们在今后的工作中灵活处理各种问题，确保工作顺利展开。对员工进行一段时间的培训后，可以通过考核等方式测试员工的水平，当其各项水平都达到了职位需求，再对其进行提拔。