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第八章 干部任免 能上能下任人唯贤（第1页）

第八章干部任免：能上能下，任人唯贤

企业中最重要的无疑就是人，而在所有人中，骨干又是最不可或缺。他们承上启下，从企业角度来讲，他们一个人创造的价值可能要远远高于、甚至数倍于一个员工创造的价值。同时，骨干精良，企业也就等于有了优秀的基因，他们会复制出更多、更好持续精进、不断超越的员工。华为在干部任免方面也有其独特的方式，其并没有在任人唯亲与任人唯贤方面加以区分，反而两相结合。不过层层的筛选与选拔，一项又一项的规章制度，对于华为的每一个干部都是必须要经受得住的严峻考验。

不经历艰苦磨难，就无法成为将军

在众多员工之中选择出一个管理者，不仅考验一个企业领导的眼光，同时还决定着企业的未来走向。因此，干部的任免和选拔向来是人力资源工作的重中之重。而华为作为一个培养干部和管理者的摇篮，在干部的任免与选拔上同样有其独到之处。

任正非军旅出身，自身就像一个能攻坚、能打胜仗的将军。对于干部的任免，他向来都有自己的标准。而其中的首要一条就是要想当干部，必须要经过战斗的磨难。他曾经讲过：“磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路”。华为是一个实战型企业，在华为的干部培养原则中，其中有一项便是：没有艰苦的战斗磨难不会产生将军。只要看到了一个好苗子，华为就会将他置于各种复杂的情境中，以考验他们的能力。

在任正非看来，要想当干部，首先就要有将军的特征。否则，如果你每个月挣个几千块钱就非常满足，那这样的人华为是不会让你成为干部的。任正非曾经说过：“大仗、恶仗、苦仗一定能出干部。总部机关、各个部门都要派后备干部到艰苦地区锻炼，在艰苦环境中成长，公司要在上甘岭培养和选拔干部。”

那怎么判断一个人是否有将军的特征呢？华为主要看两点，一是你是否有战斗的**和欲望，也就是干劲，二是你是否同时具备能攻坚、能打胜仗的能力和素质。在第一点上，任正非曾经说过，选拔干部第一选的就是干劲，并且我们知道华为向来强调奋斗精神。因此，这被看成是具备将军潜质的人的一条重要特征。

其次，第二点，干也不是蛮干，真正的将军不仅能冲锋陷阵，更能坐镇指挥，毕竟当你手下有几百人、几千人，甚至几万、几十万之后，你的任务已经发生变化，你要做的不是自己如何打仗，而是自己如何带领队伍，让队伍打胜仗。因此，华为要求，第一要有干劲，有奋斗精神，第二就要有方法论，有过成功的战斗经验。

只有具备了这两点，华为才会让这些人作为种子、苗子，从中基层干部向中高层团队过渡，成为干部继任梯队。

军人出身的任正非非常喜欢用军旅做比喻，在他看来企业经营也和军队作战一样，没有艰苦的战斗磨难不会产生将军。他曾经在讲话中指出：“我一定要换优秀的、有干劲的、有能力的人上来。我就不相信这个天下打不下来，不行就我自己扛炸药包上，我像董存瑞一样举着炸药包，让你们点火。”几句话，不仅个人风采展露无遗，同时也说明那个了华人的用人观。

不经过艰苦的战斗磨难，是不会产生将军的。华为在干部的任免上采用的管理政策犹如沙中淘金，都说是金子在哪里都会发光，那么华为就是要通过这种高压的手段迅速将金子与沙子分隔开来。此外，除了以上两点，华为对干部的心理素质也非常重视，毕竟，在战场上，对于一个作战指挥的将军来说，其能力重要，但其心理素质同样会影响战局的发展。

一个人心理素质过硬，才可以在面临困难是保持初心，在面对突发危机的时候临危不乱，在面对荣誉的时候可以镇定自若。而这，正是优秀的管理者所应具备的，干部与员工不同，干部需要带领一个队伍或者一个部门，他们是一个团队的核心。往往一个团队的领导者可以直接影响一个团队的行事方法与成绩等等。所以说管理者是一个非常重要的位置，无论多小的干部，他代表的都不再是一个人。

华为真正的将企业员工们当做狼群来培养，适者生存，实力为王。也许有些人会议论这样的管理制度是否太过残酷，但对于一个企业来说，只有能打仗、能打硬仗、能打胜仗的将军，才能带领士兵冲锋陷阵，同时保证战斗结果。而从干部本身来讲，你能力越强，你便可以获得越多的资源，得到越多的晋升机会。

对于华为来讲，在复杂多变的市场中，时刻都要面临艰巨挑战，时刻都要准备进入冬天，要想接受住这种种考验，就必须对干部严格要求，选拔出一批真正具备战斗能力的将军，这样企业才能始终在市场中占领一席之地。

干部必须从实践中选拔

华为所要求和认可的干部，思想高度固然重要，但是并不能决定一切。华为向来讲究实践，强调理论层面的成就并不代表实践的高度。在华为，想担任干部的首要条件便是必须经历过基层工作，有过实践经验。

任正非对于英国企业的管理体制非常推崇，他认为英国的企业以及其国家的分级管理井井有条，无僭越，是值得我们学习的，所以他将英国的管理机制借鉴过来管理自己的企业，并加以改进。在干部的任免上，华为也同样运用了严格的分级管理的模式，而一切的起步，都是基层员工。

华为也曾聘请过高端人士来指导工作，可是发现在对接上产生了一定的困难，让他们看清了这种纯粹理论指导的不合理性，所以他们才决定更加注重实践。在英国企业的管理机制之上进行了属于自己的独特改进，其中一点就是华为不看学历不看各种职业资格证书，他们只看一个人的实际工作能力来决定是否任用。

所以，我们可以看到，在华为，无论你是博士、硕士、学士，无论你是什么名牌学校毕业，如果没有基层的工作经验，那么公司总是会对你挑挑拣拣，没有当过营销人员，没有当过车间工人，没有当过基层秘书，都是不可能会被提拔的，这种严格的等级制度大多是沿用了英国的管理机制。

换句话来说就是，凡是没有基层管理经验、没有当过工人、没有当过基层秘书和普通业务员的人，一律不能提拔为干部，哪怕是博士也不行。在华为，学历因素不在选拔干部的考虑范围之内。学历再高的人，如果没有实践经验，也无法成为干部。

客观存在总是要强过主观臆想，一个人专业知识再充足，思维再宽广，也仅限于思维而已，就好比你让一个学者去实践他的理论，你会发现有很多理论是无法实现的，这也正是为什么人们一直坚信，实践是检验真理的唯一途径。一个人学历不管有多高，在学校学习了多么高深的学问，不会运用都是白费，而如果他真的积淀的足够，通过在基层的磨练与实践，则可以迅速发挥出所学的特长，合理的运用起来的知识才可能作为生产动能。

而对于干部，无论是国家还是企业都遵循着干部必须从实践中来这一规定，因为想要管理一个组织不是空口白话就可以的，想要管理一个部门也好，管理一个企业也好，都要对你所管理的方面有着充足的认识与了解。

在前面我们也多次提起过华为的管理是一种狼的管理方式，在高压力强烈竞争之下存活的才能带领团队前进，所以华为的干部必须要在基层摸爬滚打过后才能走上管理层。在华为看来，没有实践经验的人，就不适合做管理工作，因为他们会让管理工作乱套，甚至会造成虚假繁荣，甚至导致团队的战斗力不断下降。

而实践，不仅仅可以帮助员工吸收消化他们所学习的理论知识，更可以让他们学会他们所没有学到过的知识，进而完成知识和能力的积累，为担任领导干部工作提供必备的储备。

即使是本事再大、素质再高的人，在华为也要先经历实践，并且要在实践中做出成果来，才能具备真正的高素质，才能被更多的人认可。

华为的高级干部们，没有一个不是来自基层、来自实践的。即便已经坐上了高层的位置，他们仍然坚持夜以继日的工作，有许多高级干部，甚至没有节假日。平时，也几乎没有私人时间，手机必须是24小时都处于开机状态，以便于随时随地处理出现的问题。随着华为日益走向国际化，这些来自基层的高管们甚至经常要在夜里开会。

在华为发展的过程中，并不像那些国际化大公司一样拥有稳固的市场地位、人脉和品牌，也没有任何关系可以依赖，能够走到今天，靠的就是艰苦奋斗的企业文化和一些能够在主战场、一线和艰苦地区吃苦的干部。这些干部在别人休息或喝咖啡时，仍然忙于工作，正是他们的持续付出才成就了今天的华为。

管理是一门学问，也是一项技能。也就是说，光会干活不一定就能当一个干部来管理别人，但是光会理论却不会实际工作，也必然无法担任干部，只有将理论与实践互相结合起来，用实践去印证理论，以理论来指导实践，才能真正的发挥出一个人的所有才能，华为在这方面就是抱着自己培养属于自己的干部的想法来进行的。

正是在实践中的艰苦奋斗以及在实践中总结出的经验教训，使华为取得了今天的成就。因此，华为才将这种实践精神融入到了企业文化和选拔、培养干部的标准中，并贯彻始终。这对于我们那些经常感慨“遇人不淑”、无人可用的企业，无疑更具启示意义。

选拔干部“三优先”

干部是企业的中坚和骨干力量，他们承担着承上启下、上传下达的重任。因此，干部素质的高低，关系着企业的生死存亡。不同企业都会根据自身的实际情况，来制定出一些选拔干部必须遵循的原则。

华为提出了干部地选拔必须遵从“三优先”原则，即优先在成功实践和成功团队中选拔干部；优先在主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部；优先在影响公司长远发展的关键事件中选拔干部。

1．优先在成功实践和成功团队中选拔干部

华为规定，优先从优秀的团队中选拔干部；出成绩的团队，要出干部；连续不能实现管理目标的主管要免职，免职部门的副职不许升正职。

首先，华为规定优先从优秀的团队中选拔干部，这一点其实争议并不大，既然一个团队能做出优异的成绩，或者有成功的经验，那么自然也证明了其队员足够出色，并且这样的团队也更容易获得“成功的惯性”，那么优先选择优秀的人才作为干部大家自然不会有什么异议。而且对于企业来说这种选择也是无可厚非的，在竞争中展现出优势的人总要给予奖励才对。