爱奇小说网

第2章 情商管理（第1页）

第2章情商管理

2。1与特殊员工斗智斗勇的建明：班组长如何通过日常管理来树立自己的威信

情景回放

华志是组里的特殊人物，特殊在哪呢？一是他工龄最长；二是工作能力强，业绩一直是非常优异；三是影响力较广，符合他观点的，他会帮着你一起在班组里宣传，不符合他观点的，他也会带头与你对着干。除此之外他有时还会在领导面前说自己班组长的不是，对班组长也比较尖酸刻薄，不留面子，在组员面前会经常与班组长顶嘴。由于过于有棱角，已经有2任班组长因为摆不平他，干不下去请求转岗了。

也许大家会有疑问，华志是不是觉得自己没当上班组长，故意挑自己班组长的刺啊？事实上不是，他对管理岗位根本不感兴趣，他觉得自己当个普通员工挺逍遥自在的，当班组长要管这管那，还要开各种会，有时候还会影响自己的个人时间。

大家也许还会有疑问，公司怎么不把华志开了呢？那么请问，用什么理由去开华志呢?他的业绩是一名普通员工的2倍，从效益角度来说，他是个难得的人才。用不好管理的理由开了？公司领导会说，员工都好管理还要班组长干嘛？用他宣传负面消息或是与你顶嘴？公司说，请提供具体事件与内容？其实想想，貌似华志的确也没有做得太出格的地方，所以，就算之前的班组长曾有谏言，要把华志“处理”掉，领导们都考虑再三，没有予以支持。

现在趁着新员工大量加入，人员结构稍有调整，领导把建明安排来带华志的小组，也是经过深思熟虑的，建明做事比较沉稳，大气开朗，不太容易生气，总体来说抗压能力比较强，不会像之前那两个女生班组长那样有点委屈就打退堂鼓，当然，领导们也把华志的情况与建华说了。

说实在，建明心里还是有些打怵的，他也担心自己做不好，但如果能把这样的小组团队带好，何尝不是一个很好的成长机会呢？建明就这样说服了自己。

建明请领导给他一些支持，其中就是，接下来这两周里，请领导做好华志来告他的状、或者是提离职的准备，并且第一时间告诉自己，领导笑着点头支持。

建明开始盘点小组人员2个月的业绩状况，并向原来的班组长进行了打探，结果一出来，他还是很欣慰，我们来看一下建明的盘点结果（如图2-1所示）：

图2-1建明的盘点结果

建明开始正式接手华志所在的小组了，开晨会的时候，他幽默风趣的风格把大家逗乐了，当天，他给所有的组员买了下午茶，其中有华志喜欢的冷饮，这讯息是他从别人那打探来的，他打算用自己的职业化来打动组员，但一周内他已经做好了华志不配合的准备，果然，下午有别人告诉他，中午华志跟别人说建明很虚伪，在故意拍组员的马屁，说他才不吃建明这一套呢！

建明听完一笑而过，没在意太多，他知道华志有时喜欢说两句，只要不对其他员工引起负面影响，他不介意，况且建明经常还自黑自己呢！

建明明白，华志有点倚老卖老，仗着业绩说话，他决定第一步把东兰好好辅导好，让她的业绩稳步上升，先赶上或者接近华志，让他先产生一点危机感。但是，为了维护华志的“优越感”，他在每天的夕会上都真诚的认可华志的业绩，并鼓励大家向他看齐，尽管华志一脸不以为然。

建明到底是厉害，一周过去了，组里的员工都细细沟通过了：

A：第一象限的员工重点调节心态。

B：第二象限的员工重点提升业务知识以及技能。

C：第三象限的员工重点调整习惯，并增加沟通频率。

D：第四象限的员工加强激励。

建明的实力开始凸显，除了华志外，其他组员的业绩相比上周都有进步了，尤其有一次，丽童遇到一个十分难缠的案例，求助于坐在她身边的华志，结果华志也没法摆平，最后建明跟客户沟通时，抓住了客户的隐藏关注点，解决了这棘手的问题，事后，建明还带领大家针对这个问题进行了角色扮演，让大家下次遇到类似问题就按此来操作，建明的思路很清晰，分析客户很通透，大家由衷的佩服。

建明这一周一直没有过多关注华志，他的策略是先退再攻，操之过急会失去主动权。直到第二周的第一天，他把华志喊到了会议室里，跟他商量一个计划，原来建明想把小组分成4个小分队，小分队内部形成结队互相帮助的氛围，分队之间形成竞赛氛围，每周业绩第一的小分队，都将获得“物质”与“精神”的奖励这项任务他想请华志协助监督，因为有13个组员，人数不均匀，华志匀出来正好可以让每个小分队的人数均匀。建华的诚恳打动了华志，他居然同意配合了，有时候，人与人的相处就是那么简单。

小组的气氛开始有些不一样了，大家士气高昂，第一周的排名出来后，建明立即实现了自己的承诺，给第一小分队的伙伴买了下午茶来庆贺。

第二周起，只要是部门要公布什么政策，建明都第一时间让华志解读，有什么疑惑就先给他解释了，然后在宣布的时候，要是有组员有什么疑问，就让华志来解释，然后建明确认，像唱双簧似的。

建明还征询了大家的意见，对即将结婚的同事，大家凑个份子钱给她买个礼物，结果把这位同事感动的不行。

终于，大家再也听不到华志对班组长的抱怨声了，他忙着在协助建明管理班组呢！

职场向导

我们看到，华志对之前的班组长持抵触情绪，是因为之前的班组长管理风格不对他的胃口，建明的管理角色担当得非常好，而且管理方式也很灵活，我们注意到他的很多细节，是属于班组长情感账户里面的“存款”类别，对下属赞美、关心、信任、帮助、守诺上，都做得堪称完美（如图2-2所示）。

图2-2班组长情感账户建议

部分不够成熟的班组长，还在纠结于组员难带难管，纠结于90后难管，那么，当00后上场的时候怎么办呢？我们又在研究如何管理00后吗？班组长唯有通透管理的内涵，才不会让自己陷入被动的局面。

有时候，不可能期望所有的下属、周边的人都认为你是对的，偶尔听到一些对自己不满的声音，请抱着空杯的心态来接纳，认真思考，无则勉之，有则改之，让自己不断趋于更加成熟，谦逊的心态、认真任事的形象会获得大家更多的信任。

企业点睛

管理者衡量班组长的管理效果，除了当下的业绩以外，还需要看所管辖团队的可持续性发展，如果为了一时的业绩，不顾后果实施高压政策，让员工透支体力或者是精神情感来达到目标，员工一旦承受不住，或者有跳槽的机会，哪怕是一点点的导火索，都会毫不留恋的离你而去。

除了业绩，还要看团队文化氛围健康状态，管理者对班组长的管理风格要随时把控，积极引导班组长在日常管理中呈现出让员工信服的行事风格，像是“言出必行”“信赏必罚”“处事沉稳”“决策利落”“以身作则”等。

管理者要引导班组长，面对团队中有些“功高震主”的员工，要展现出你比他更强的地方，特别是针对特殊员工要呈现出我不仅在这方面比你强，在其他方面我也比你强，或许就不会产生“你凭啥资格来管理我”的想法，班组长只需要展现实力即可，不必过于刻意或硬碰撞，以免双方演变成相互比拼的局面，那么局面更加难以收拾，未必是好事了。

坐言起行

1。管理者在判断事情的真伪、做决策的时候，不要听某一方的片面之词，需全面权衡。