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同患难共进退（第1页）

同患难共进退

你对小时候和你一起打过滚的人还有感觉吧!——几乎没什么不能讲的，大家根本没有等级之分，可以说是真正的患难兄弟。如果一个管理者与他的下属之间的关系达到这种程度，哪还有什么干不成的事?

十几年前，京都陶瓷公司还处在艰苦成长的阶段，工厂设在乡下。总经理要求员工们到偏远的乡下工厂去工作，因为乡下的生产成本比较低。

员工们同意了。他们背井离家，一星期有五天住在工厂的宿舍里，周末才返回京都，终于帮助公司渡过了难关。

这期间，公司的创办人，来自日本西南方的稻森，也穿着同样的工作服，与员工住同一栋宿舍，和员工并肩工作。

京都陶瓷公司今天已是全日本最大的电子陶瓷材料供应商。世界上集成电路采用陶瓷材料设计的比例约为80％，京都陶瓷是重要的制造厂商之一。

稻森对公司的成功颇感自豪。他表示，这是公司的“精神”所导致的成果。至于竞争的同行则指出，该公司的技术优势与低成本，是其在市场上胜利的两大因素。

稻森说：“我们公司里头，没有雇主和雇工的区别，大家都是合伙人。透过公司的营业活动，我们共同合作，创造人生。换句话说，联系我们的环节，就是朋友之间‘同患难，共进退’的力量。”

稻森并没有许多野心勃勃的日本企业家所拥有的优越背景。他出生的地方，离东京、大阪两大商业中心很远，他也没进过有名的大学。

第二次世界大战期间，稻森还很年轻。家里被轰炸之后，他就一直住在拥挤的环境里，因此，他深刻地体会到合作的重要。当他感染到结核病，面临死亡的威胁时，他又阅读了一些宗教书籍，使他进一步认识到“良好的人际关系”十分重要。

恢复健康之后，他坚信管理的基础就是人际关系；做事情的精神远比实际的报酬重要。

后来，他试着把这种重视工作精神的观念介绍到一个设在美国本土的分厂去。结果是，该厂获利情况良好，而且有充分的证据显示，员工在日本式的管理气氛下工作愉快。

“基本上，什么地方的人都是一样的。员工并不希望孤独地生活和工作，他们都希望能从工作中得到真正的满足。”

在某些方面，京都陶瓷的作风，不同于其他的日本公司。例如，他们广泛地从远地招募人员，并且实施经理职位轮调，不负债，与任何财团或银行都无瓜葛。

然而，在激励员工方面，他们所采取的则是典型的日式作风，例如新员工都会收到一本名为“哲学”的书。书由稻森所撰写，内容是他对人生的看法。

在第一个星期中，新员工实际上没有学到什么技术，倒是对合作的风气有了不少的认识。他们被鼓励去探讨一些问题，何为人生、人为何要工作、公司是什么等等。

员工在每天朝会中都要引用“哲学”中的语句，在下班之后的定期聚会中也要经常讨论。下班后的聚会通常由每10个人组成一组，称为“同事会”，不论工作上或人事上的问题，都可以互相研讨。

有一年，为了要使公司产品的价格有竞争力，稻森决定任何开支都不准增加。他说：“我把情况跟我的员工说明之后，大多数的员工都能了解公司的困难，而愿意接受冻结工资一年的措施。”

同年间，日本全国平均工资上涨率为12％。京都陶瓷在销售增加之后，马上在年底以双份的年终奖金补偿所有的员工。这双份奖金的数额，远远超过一般工资上涨的幅度。

一般日本公司，负债与业主权益的比率总是很高，但是稻森则认为他很怕负债，而不愿意使京都陶瓷的负债太高。他说：“这大概是因为我家以前很穷的关系吧!”

稻森建立京都陶瓷时，自有资本为1万美元，银行贷款为3万美元。在建厂一周年时，他已获利1万美元，于是马上开始还债。那些替他担保的朋友都笑着劝他不要急，他们说：“如果你怕负债的话，就永远成不了企业家。”可是，他还是先偿清债务。

现在，他经常得意地说：“我一碰到那些劝我别急着还债的人，就告诉他们，成为大商人的方法不单只有赖账一途。”