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员工是公司真正的顶梁柱（第1页）

员工是公司真正的顶梁柱

成功的公司支付的酬金在其所在的产业部门中往往属于最高水平。这并非是由于经营上的成功而使它们有能力付高薪酬，而是因为它们认识到提供最高的报酬是吸引人才和驾驭人才的一种有效方法。有一项研究资料表明，员工受教育程度越高，对企业的忠诚之心越弱。因此，支付高薪往往能有效地管理和统御他们。在这方面，英国专门经销廉价组合家具的穆勒家具公司集团（MFI）做得是成功的。

MFI公司除了支付高薪外，还把精力放在奖励方面。MFI公司里的所有员工，包括清洁工和推销员，都被纳入一项部门奖励计划。从参与开始，每个员工都能深刻认识到他们的收益是财富创造的必然结果。员工们通过增强责任感，提高生产率和利润率，从而增加了报酬，这就更进一步推动了员工们的参与意识。由此形成了一个完整的良性循环，使企业领导者的管理方式不再变得艰难。

MFI公司除了采用与利润挂钩的奖励手段外，还采用了其他方式。例如，公司共有24个管理部门，每个部门根据服务、经营、销售等各方面的综合评比，评出其所属范围内得分最高的商店，然后加以奖励。公司在全国范围内评出百家最好的商店，其全体员工和他们的配偶可以免费享受一次难得的周末海外旅游。海外旅游为百家最好的商店的员工们提供了一种工作报酬以外的特殊奖励，同时也为公司管理层在一种非正式的、无拘无束的环境中会面交谈创造了新的机会。

采用这些切合实际的奖励计划，使MFI公司从默默无闻的小公司发展到在全国拥有100多家分店的世界著名的公司之一，年营业额达三亿英镑之多。

欧康公司在全球各地约有171100名员工，除生产和销售建筑用品外，他们还开发了技术先进的家居及工业用材科。1992年，行政总监海勒接手公司时面临的是产品滞销和企业资产净负债，员工素质良莠不齐，并且士气低下，研究开发也不景气，同时资产负债表上全是因企业重构及巨额的诉讼储备金所带来的重重债务。

到1994年末，企业开展改造运动，业务流程得到改善，生产率得到最大限度的提高。新上任的高级人力资源经理汤姆森制定了战略部署，重塑公司文化，改变员工态度，从而实现了较难达到的财务目标。

没有什么比把员工的工作同其个人利益适当连在一起更能激发员工的积极性，也没有什么比把薪酬和企业的盈亏直接挂钩更能提高员工的士气和业绩。欧康公司新实行的浮动工资和灵活福利项目——“奖励与资源计划”就是基于这种经营哲学。通过采纳“清盘”方式，该公司彻底更新了现存的每个福利计划，增加了一个奖励股份以及认股权的全球股份计划。1996年1月，可浮动激励奖在现金酬金中开始占有越来越大的份额，结果形成了把员工奖励和企业成本与业绩紧密结合在一起的一揽子计划。这一方案在有效支持人力资源战略及总体经营规划的同时，节省的费用也相当可观。

欧康公司原有的福利方案不符合新的战略，也没有反映出公司的核心价值。相反，各式各样的福利方案只意味着一大笔固定开销，一点也没起到调动员工积极性的作用。总之，这种僵化的福利机制使许多员工认为，福利只不过是一种理所当然的收入。

“公司转变的第一步是授权给员工，让他们像公司主人那样去思考、行动，这样他们更愿承担可能产生的商业风险。”汤姆森说道，“第二步是更新薪酬和福利结构，使其与总体战略规划相吻合。”

欧康公司花了约一年的时间重新设计整个薪酬和福利方案。新的方案给予员工部分企业股份，旨在强化一直在向他们灌输的创业思想。同时，该方案把公司的支出与公司业绩挂钩并保留了现金。员工得到的保证少了，但公司运作良好的话，他们将挣得更多。