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埋没人才的四条戒律（第1页）

埋没人才的四条戒律

你是否有这样得职员，他不能按照工作流程或工作规则来工作，而且在很长一段时间内一直是这个样子。遗憾的是在提高改善职员的行为表现时，你不能一直都成功，有时也会有失败。一旦发生这样的事情，你应该诉诸于某些行动以终止此件事。但是这种“终止”会带来许多法律问题，这好象不会造成重大的损失，但是想一想你为此人进行招聘、培训及指导等所支付的投资，必须采取措施以拯救这些员工，可以通过各种训练项目帮助他们提高生产效率同时保护公司免受不公平事务得诉讼及昂贵得诉讼纷争。

戒律1

没有使需要改变的人承担变革得责任和义务。

如何避免

通过利用一种系统得训练方法（训练中给职员许多机会去改正其误区），你就可以通过提供下面得信息来激励员工进行改变：

他需要改变的原因。

需要改变的行为的鉴定。

如何改变的指导。

支持改变的环境。

根据他的反应，得到正面或负面的后果。

戒律2

不去正面面对事故。

如何避免

在问题发展之前，积极地面对会使经理快速地行动起来。一旦你发现了很可能发展至更严重的问题的变故，不要记录下来以后解决，立即正视他面对他……但是不要生气。系统的方法如下：

口头警告—当经理及职员都还冷静时，一旦发生违反纪律，私下里立即给予口头警告，将警告记录在部门日志上（上面还有出勤记录）。最好记录下所给警告的类型性质，并装入职员的档案，你也可以对下级经理提及此事，在记录中做出证明。

咨询会议—多次警告之后，如果不良行为仍然继续，举行一个较正式的私人听证会。永远不要当着别人的面申斥某人。这会引起冒犯者以及申斥的目击者的不愉快和尴尬。让职员意识到他违反了公司的什么条例，并让他认识到这是管理中最为严肃的关注。针对问题，不要一味地批评职员。如果你已评估过此行为，提供便捷的具体事实来支持你的观点。向职员保证你相信此问题可以很好地解决同时也相信每一个员工都可以与他人和谐地工作。注意倾听，放开头脑，只在澄清时打断，激励职员提出解决自己问题的方式方法，不要将你的解决方案强加于他，简要地记录此会议的内容、时间、地点以及最终你与职员之间达成了什么样的协议或统一。让职员阅读一遍并签名。给职员一份复印件，并让他知道你认为这是一份保证书。

书面警告—如果职员不遵守保证书，以书面警告的方式记录他的行为，并提及以前达成的保证书，在系统的纪律工作计划中的第三次纪律记录。

调用期间—给职员另外的机会以报到候雇，但是一定要让冒犯者知道除非在一定时期内能够改邪归正，否则的话，接下来的只能是惩罚，根据相应的规定，试用期可以从几天到一个月。

停薪留职—在某一具体的时间，由于可以影响波及他的合作伙伴，可以说这是一个敏感行动，但是如果系统纪律行动是你公司的政策，那么一定要在全体员工中实行。有差异就有优先权问题，如果你为了某人而不执行某一规则，那么你也可能为了大家而放弃此规则。

需要增援人员—在彻底放弃此人之前，想一想在公司内外是否有人能够比此人做出更大的进步。或许一个心理学家、一个精神医生或一个医疗小组能够完成你所不能完成的事。一个朋友、或者职员中的某一人，公司中比你水平高或同等的人，都可能对你有所帮助，不要抹不开面子向人求助，否则你就让其他人来接管。

终止雇佣关系—如果年费尽周折却还不能使职员回转，那么剩下的唯一选择就是：解雇。当最终的决定确定之后，应该谨慎地立即执行。把他叫进办公室关上门，告诉他你要做什么为什么做。向他说明，这一行动不仅使公司还会使合作伙伴陷入一种紧缺状态合作伙伴还必须担负起他的那份工作。在公司的政策以及平等就业规则的允许范围之外，尽量不要让他感到紧张。想一想如果你是他，你会怎么想，有怎样的感觉，讨论一下解雇的细节事宜。不要此人呆在公司影响其他员工。我们所接触的公司，大多认为最好的方法就是给他发离职金以替代通知，好让他尽快离开。弄明白该职员希望告知其他职员什么信息。