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第四章帮助员工提高执行力2（第2页）

未来知识经济的竞争，将主要取决于知识经济主体的知识更新和创新能力。即要求其具有研究能力和思维能力。研究能力包括观察能力、分析能力、基本的实验能力、设计能力和动手能力；思想能力主要包括分析综合、抽象概括、判断分析、想像能力和创造能力。另外，作为创新人才，还必须要有运用新技术获取新知识的能力，而不是被新技术本身的许多复杂问题所束缚。

4．把知识转化为现实财富的意识和能力

知识经济时代，知识是财富增长中最具决定意义的要素和力量，知识也是最重要的生产要素，但并非惟一因素。知识要真正发挥作用，转化为现实的财富，还需要一系列的条件和环节。这里既涉及到体制问题，也有机制问题，但最重要的是知识的拥有者具有将知识转化为财富的意识和能力。

□放手让下属去干

无论在哪一家公司里都有那么一两个领导者，他们的一切工作总是要由自己亲自去做，好像不自己做就不放心似的。话虽然这样说，但也不是完全不给员工分配工作，事实上只分配给员工单纯性的作业，而不分配给判断性的作业。

为什么不让员工进行判断性的工作呢？对这一问题的回答大概是这样的：假如把判断性的作业分配给员工去做，出错该怎么办呢？结果，还是必须由自己承担这种错误，这样一来，不是要费两遍事吗？如果这样，从一开始就由自己去做，不是更保险一些、工作效率也可以提高吗？

这种说法好像也有一些道理，但站在最高负责人或员工的立场上，会怎样看待他们呢？"本来打算进一步提升他，可是他太不像话了。不可否认他对现任工作很熟练，可是他的工作方法有问题，好像自己不在场别人就无法工作似的，太骄傲自满了！培养员工，尤其是培养能够交班的员工是一件大事情。从长远观点来看，要提高效率就得培养员工，对于这一点他好像丝毫不懂似的。看来不能再让他这样下去了，一定要把他换下去，不然他的员工都将成为只会听命而不会思考的人了！"

上级这样看待他也是必然的。

另一方面，员工怎么想呢？最初听到了这样小声的议论：

"大概领导认为我们都是无能之辈，只能从事一些简单的工作吧！不，领导可能也不懂，或者不耐烦顾及我们？也可能他认为如果我们成为比他能力还高的人，他就会感到处境困难吧！"

也许有人认为员工没有必要说这些话，可是能听到这样的议论还算好的，等到逐渐习惯了，员工就会相信领导不过是那么一种人，或者认为"听领导的吧！责任完全由领导来负，这样做工作我们也比较轻松。"如果到了这种程度，科里的工作就将毫无朝气了。这时，即使领导者认识到自己的过错，也为时已晚。对于领导来说，他已经完全失去了员工的信任。

一切工作完全由自己来做的领导，无论是最高负责人还是员工都是不欢迎的。该让员工做的工作就让员工去做，这是领导本来应有的态度。尽管最终可能出现某些差错，或许会多少引起一些工作效率的下降，也要坚持这样做下去。

其实，领导本身也是那样锻炼过来的，为了提高工作能力，就必须下决心作出牺牲，付出一定的代价，使员工得到锻炼和提高。因为这样做，不仅能够提高自己在最高负责人和员工中的威信，而且还能按照计划把员工培养出来，对于领导具有极大的意义。

□促成下属独立工作

下属如果没有领导者指示、支援，就不知如何去做，那就永远不能独挡一面，不能承担大任，必须想办法让他做更大的事情。让下属独立作业如同父亲让儿子另立门户一般，并未因此冷淡关系，或是切断彼此情谊。

我们在日常工作中常常看到许多领导公然表示让下属独立作业，事实上是放任下属，或是强行交付工作，或是交付工作后就置之不理。如果业务真的顺利进展的话，则领导者必然以居功者的姿态表示"此乃本人指导的结果"，同时夸口："管理的秘诀是什么都不要做！"或者是"只有与下属划清界线，方可成为推动下属独立作业的领导者。"

以上完全是不负责任的说法，让下属独立作业的实际作法应该是以尊重下属作为个人的人格；勿过于保护下属；消除下属的依赖心、自卑感；正确交付下属工作；培育下属为后继者。

1．培养下属的独立心

下属如果不能独立作业，没有领导者指示、支援就不知如何去做，如此一来，下属将永远无法成为一个独立个体。

此种情况一旦持续，战斗力增强无望，人才无法活用。公司陷入人才需求困难之中，唯有以高昂费用向外招揽人才。此并非下属能力上有弱点，而是负责培育工作的领导者没有尽职带来的恶果。

为了预防此种事态，领导者必须适当地让下属独立作业，培育下属的独立心。即：

（1）信赖下属。

（2）适当授权下属。

（3）促使下属以自己的头脑思考工作。

（4）让下属以自己的力量完成工作。

（5）非必要情况下不支援下属。

凭借培养下属的自信心、积极精神、耐力、克制力等等正面因素以取代下属的依赖心、消极、挫折感等负面因素。

2．培植继承人

在报章杂志中对于企业的继承人问题相当关切，并经常有相关的报道，为使企业永远保持辉煌业绩，这确实是一个特别需要关注的问题。

至于领导者的继承人，由于地位并不太高，对企业整体影响力较弱，一般易被忽视。事实上从另一个角度来看，在人才培育与提升企业战斗力上，培育领导者的继承人与经营者的继承人同样重要。

继承人的直接培育者当然是领导者本人。但是一般领导者在培植继承人的工作上多半持消极态度。因为论资排辈等思想依然存在于企业之中，且领导者并没有意识到自己继承人的合适与否会对企业产生很大的影响。这种消极态度必须从领导者心中消除。

为了培植继承人，必须采取以下具体措施：

（1）培植下属实力。

（2）让下属正确了解管理的意义。

（3）让下属习惯代理领导者的业务。

（4）促使下属搞好人际关系。