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第十节 跟我学管理员工的技巧（第1页）

第十节跟我学管理员工的技巧

员工是组织的灵魂，是财富的创造者，是生产力的推动者。能否管理好员工，关系到工作绩效的好坏，关系到组织的生存与发展，更是领导者水平的直接标志。所以，要成为一名成功的领导者，必须做好员工管理。正所谓“管人有高招”，下面就开始跟我学一些“招势”吧！

1．赏罚分明，让员工心服口服

赏则使之由衷感激、罚则使之心服口服。

先看一个例子：赏罚有据的摩托罗拉

摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。

摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（SCORECARD）是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。

这就是我的第一个管人高招：赏罚分明。赏罚分明是一个组织健康成长的基础，也是成为一位成功领导者的必备技巧。

趋利避害、感恩惧威是人的天性。受到奖赏和恩宠时高兴和感激，受到惩罚和威慑时则沮丧和疑惧。所以，如果领导者善用赏罚大权，赏罚适时、适度，就会使属下对他既拥戴又敬畏。赏罚有据的摩托罗拉，一直在品尝他们拥有的这种素质的甜头。

赏罚是有讲究的。作为领导者，你要切记：“赏不可不平，罚不可不均”，“赏不可虚施，罚不可妄加”。赏不当或罚不当，往往不仅收不到预期的效果，甚至还可能与你的初衷相去甚远。作为领导者，你应该学习种种关于赏罚奖惩的技巧。如果你能将这些方法应用起来，那么你将得到属下的敬畏和拥戴。

表扬与惩戒是对考核结果的两种截然不同的反应，但其目的都是一致的。不论表扬还是惩戒，领导者都必须注重效果，为表扬而表扬（如讨好下级、赢得私利），为惩戒而惩戒都是不可取的。如果一个领导者的表扬使下属趾高气昂、得意忘形，惩戒使下属灰心丧气，产生对立不满情绪，那么可以基本肯定这个领导者是不称职的，至少他的考核是不公正的。或许他的下属更应该受到适当的惩戒而不是表扬，尽管可能他是出于好意。因此对领导者对下属的考核必须严格公正，然后再对考核者做出某种表示——表扬还是惩戒。

表扬是以调动积极性为目的的。因此领导者对表扬的理解万不可过于狭窄。如果一个公司只把那些各方面工作都很出色，做出了突出贡献的人作为表扬对象，那么这个公司本身必然不会做出突出成绩。相反的是，领导者应对每一个下属施行表扬。因为任何一个人都会在某一方面把工作做好，这就应该予以表扬，至于他在工作其他方面的表现好坏，应该另行奖惩。

表扬必须及时，使下属感到你这个领导在注意他，把他的每一点成绩都看在眼里，而不是对他的努力熟视无睹。表扬必须具体，让受表扬者知道他什么地方做得好，今后应该怎样做的更好。切忌笼统的、泛泛的表扬，它会使人思想麻痹，而且今后无所适从，失去责任感。表扬必须建立在感情基础上，即让被领导者看到由于自己这件工作做得好使你多么愉快，说明自己并不是什么事也做不好的庸才。这会激励起员工更好地工作的积极性。

康佳公司是国内有名的家电企业。该公司有一位员工，来自山东沂蒙山区，家里很贫困，十八岁就离开老家来到康佳上海分公司，当了一名销售员。第一年，他每个月只能完成五六十万的销售额，但几年后，他的平均月销售额达到四百万，成为公司的明星销售员。是什么原因促使他取得如此骄人的成绩呢？工作勤奋是一个原因，公司的表扬也是功不可没的。这个员工取得成绩后康佳公司曾经特意给他老家的父母写去一封信，感谢他们培养出这个优秀的儿子。在正常情况下，每一个人都有亲人，为亲人争光，这是每一个渴求上进者的志向和心愿。当你表扬一个人的亲人时，也是变向地表扬这个人，甚至比表扬本人更让他感动。也更能促使他奋发前进。可见表扬对人的激励作用是何等重要。

与表扬相对的就是惩戒。工作做得不好、没有达到预期成效的人领导者应给予惩戒。但惩戒一词是习惯用语，它并不能确切地表达我们的思想内容。“戒”是为了避免重新出现错误，因此非常必要，而惩罚则毫无意义。也就是说，我们所讲的“惩戒”只包括“戒”的内容。

惩戒与表扬在内容上正好相反，目的、方式却大同小异。惩戒的目的也是更好地调动人的积极性，其方式也必须及时、具体；惩戒也必须以感情为基础，让受惩戒者懂得，由于自己的错失，使上级多么难过；同样，惩戒也必须就事论事，在这一点上受到惩戒并不影响在其他工作中受奖。尤其应当强调的是，惩戒只能针对具体的事，绝对不允许进行人身攻击，因为没有任何事情比伤害人格更为有害了。当然，与表扬不同的是，惩戒一定要与抚慰相联系。领导者必须帮助这个失职的下属找出失败的原因并努力说明这只是偶然的过错，他完全可以在下一步的工作中做出成就，一次失败是不足挂齿的。

卡耐基告戒领导者，必须时刻记住惩戒的目的，任何形式的惩戒都是为了调动积极性。换句话说，只要能调动人的积极性领导者也可以采取任何形式的惩戒。

春秋时期，楚庄王平越椒之乱得胜，大宴群臣，命爱姬姜氏敬酒。忽然风过烛灭，对面不辨容貌。座中一人乘机无礼于姜氏，姜氏遂拔其冠缨，耳语庄王，请庄王速速掌灯，察无缨者治罪。庄王急命群臣皆去其缨，尽兴而饮，竟不知无礼者为谁。在日后的讨郑战争中，健将唐狡率百人勇为先锋，一路血战，锐不可挡。庄王问其故，唐狡答到：“报君主‘绝缨会’不杀之恩。”

在这个故事里，庄王采用的便是不加惩戒的惩戒方法，因为唐狡自知失礼，无须加以具体指责；而不予惩戒则使他感激自己，心存报恩的决心。庄王这样做是带有明确的目的性的，他对姜氏说过：“酒后狂态，人情之常，若察而罪之，显妇人之节，而伤国士之心，使群臣俱不欢。”可见庄王是很懂得用人的，也是善用惩戒的人。作为一个领导者，在这方面向庄王学习一下次还是有必要的。

2．对员工进行绩效考核

作为企业内部管理系统的组成部分，我一直以来都非常强调员工的绩效考核。合理有效的绩效考核是做到赏罚分明的前提，直接体现着你的领导者水平的成熟与否，同时亦是实现组织目标和促进人力资源开发的重要途径。

所以你必须建立一套合理的考核体系，对员工进行绩效考核。那么我们怎样才能制定合理的考核体系呢？主要有以下几点：

1、制定发展计划。在每个考核周期开始前，你不仅要求员工制定业绩计划，而且要求其制定发展计划。对发展计划的执行结果也要考核。发展计划要有明确的目标和配套的行动计划（主要是各种形式的学习活动），这既可指导员工从事各种发展活动，也能为考核提供更具体的依据。IBM、HP等公司都要求员工同时制定业绩计划和发展计划，并对两项计划的执行结果进行考核。这种做法反映了我们在人力资源管理的一个基本理念：员工的发展不仅是员工自己的事，也是企业的事；不仅是员工的权利，也是员工的义务。

2、考核项目具体化。考核项目的具体程度直接决定着考核的效果。考核项目越具体，我们越容易做出准确评价，被考核者就越容易明确自己的长处和问题，其改进和提高的可能性也就越高。考核项目大致可分为特征、行为与结果三类。其中，行为类的项目对人力资源开发最有效。例如，我曾经把某公司管理人员的“领导”行为细化为以下考核项目（这里只是部分条目）：

●能在我们部门内创造并维持一种积极的团队精神；

●鼓励部门内沟通；

●在我的工作上给予我充分的独立性；

●能公正地对待部门所有成员；

●在危急时刻能保持镇静、清醒、有主见；

●能预测未来的项目和变化并帮助我们的小组做好准备；

●能有效地分派任务和责任给小组成员。

员工需要从五个选项中选择：C，总是；G，一般；N，需要注意；R，很少；I，我不知道。这种考核方法对你和其他考核者有很强的可操作性，对被考核者则有很大的指导和促进作用。

3、对员工发展提出建议。为了促进人力资源开发，考核表中除了要有评级这样的客观性项目外，还应设计一些要求你用文字说明的主观项目。例如要求你评价被考核者的优缺点，根据其优缺点或考核中发现的其他问题提出培训和发展的具体建议等。

4、把员工发展作为管理者的考核内容之一。这也是你作为领导者选取下级管理者的一个标准。促进员工发展是每一级管理者的职责。优秀的管理者不仅要能带领员工完成任务，而且要能培养人，包括在业务上为员工提供指导，妥善安排员工培训，帮助员工找到发展所需的资源（例如课程、书籍、期刊）等。在设计管理人员的考核表时，应把这方面的责任作为考核内容之一，以保证你的下属管理人员能把培养下属当成自己份内的工作来做。

5、360度考核。360度考核即由被考核者的所有相关者，包括上级、同事、下级、顾客以及员工本人等共同来考核同一对象的方法。一般认为，360度考核适合于辅助员工发展，而不宜用于奖惩、晋升等管理目的。360度考核费时费力，你不可能频繁地被用来评价绩效，而且当参与考核者知道其评价结果会影响被考核者的收入、职位时，虚假的可能性就增大了。鉴于上述理由，这种方法比较合适的应用方式是：一年执行一次；主要从员工发展的角度设计考核项目；不同的考核者考核不同的项目；向全体员工明确考核目的，强调不会跟奖惩挂钩。

6。、沟通。沟通是领导者进行考核的生命线。可以说，绩效管理过程是沟通的过程。在考核前，你要与下属一起制定业绩计划和发展计划；在考核中，你要听取员工对考核的意见和建议；在考核结果出来后，你还必须跟员工进行一次正式的面谈，告诉员工考核的结果，讨论考核中发现的问题，制定改进的方案。沟通在考核中的这种重要性要求我们具备很强的沟通能力，如果具备了这种能力，就能使面谈沟通成为最有效的人力资源开发活动之一。

我认为有必要在最后强调一下整个考核体系建立的基本条件：

1、由人力资源部负责总体协调，拥有对员工及部门主管奖惩、培训、晋升的决定权。这样做一方面可以使公司整体考核由专业人员操作，另一方面又保证奖惩措施了能够确实实施。2、在考核进行前，你或相应主管部门应向全体员工公布考核结果的应用范围，要求员工依据考核期的工作情况做出绩效考核，并公布相应的奖惩措施。

3、员工本人及你的考核主管信息收集应同步进行，而且考核原始资料作为秘密仅由人力资源部负责保留。这样做可以避免主管依据员工的考核结果而做出评估，同时也可以让员工打消由于自己说心里话担心受到打击报复。

4、人力资源部应定期或不定期进行相关测试或调查以保持对员工及主管动态跟踪了解。有重点地通过相关调查、测试以获得更多的信息。